«Тебе ничего не дают — и ты ничего не должен»:Глава «Аэрофлота» Виталий Савельев о протекциях, роялти и пилотах
Рейтинг:
/ 0
"Коммерсантъ-Online", 14.08.2012 // http://www.kommersant.ru/doc/2001396
Либерализация рынка авиаперелетов из России за рубеж, которую в этом году начал Минтранс, вызвала много вопросов и претензий. В первую очередь участники рынка адресовали их «Аэрофлоту», которого обвиняли в использовании административного ресурса. Гендиректор «Аэрофлота» ВИТАЛИЙ САВЕЛЬЕВ объяснил “Ъ”, почему не воспринимает эти претензии всерьез, чего ждет от государства и собирается ли в отставку.
— Правительство планирует приватизировать госпакет «Аэрофлота» в 2016 году. Есть ли в этом целесообразность?
— На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Есть ряд аспектов, которые нужно учитывать. Например, существует мнение, что государство — плохой собственник, поэтому для повышения эффективности госкомпании ее необходимо приватизировать. Следует найти стратегического инвестора, который поднимет бизнес на более высокий уровень и, соответственно, увеличит налоговые отчисления в казну. Кроме того, государство выручит значительные деньги и от продажи актива. Во-первых, я не согласен с мнением, что государство — плохой собственник. Многое зависит от менеджмента, который управляет активом. И есть несколько наглядных примеров эффективного управления госкомпаниями.
Например, Сбербанк. Герману Грефу удалось добиться серьезных изменений. Я сам — частный клиент Сбербанка и могу оценить ситуацию. Второй пример — сам «Аэрофлот». Сегодня компания достаточно конкурентоспособная по уровню сервиса, и мы постоянно демонстрируем высокие операционные показатели. Частный капитал далеко не всегда является залогом успеха. В мировой авиации немало других компаний с госучастием, которые являются признанными авторитетами отрасли. Например, такие серьезные игроки, как Emirates Airlines или Qatar Airways на 100% государственные. В Finnair 56% госучастия. В Singapore Airlines 55% у государства, в Turkish Airlines — 49%, в AirFrance — 20%.
Во-вторых, при приватизации нужно учитывать ситуацию на рынке. Тренд сегодня — негативный. Следствием мирового, европейского кризиса является то, что котировки акций, в том числе и наших, все-таки идут вниз. По оценкам всех аналитиков, «Аэрофлот» сильно недооценен. Сейчас акция «Аэрофлота» стоит 42–45 руб., эксперты говорят, что справедливая цена — 75–91 руб. И продавать компанию в таких условиях — значит отдать кому-то upside, то есть ту выгоду, которую со временем получит новый инвестор. Поэтому вопрос приватизации — очень тонкий, здесь нет простого и однозначного ответа на вопрос, продавать или нет.
Мне кажется, что ближе к 2016 году картина станет более ясной. Но не ранее. Вероятно, на хорошем рынке государству стоит разместить блокирующий пакет, сохранив за собой 25% плюс акцию. Полностью выходить из капитала авиакомпании, имея такую территорию, как Россия, и такую разбросанность населения, на мой взгляд, не целесообразно. Вероятно, можно продать и оставшиеся 25%, но не сразу — со временем, на втором этапе и при наличии весомых оснований для этого.
— Что правильнее — продажа стратегу или SPO?
— Безусловно, продать госпакет профильному инвестору можно со значительной премией к рынку — это факт очевидный. Но маловероятно, что в этом случае компания сохранит самостоятельность. Мировая практика демонстрирует нам множество примеров консолидации. Посмотрите на Air France и KLM, British Airways и Iberia, Swiss и Austrian Airlines с Lufthansa. Очевидно, что найдутся желающие и на «Аэрофлот».
— Предложения уже поступали?
— Нет, никто не обращался, по одной простой причине — «Аэрофлот» пока не выставлен на продажу.
— Насколько помогает протекционистская политика государства в отношении «Аэрофлота»?
— О каком протекционизме идет речь? Я приведу вам некоторые цифры. За последние полтора года «Аэрофлот» получил 75 допусков на международные рейсы. А, например, «Трансаэро» —130 допусков. Мы получили 33 отказа Росавиации по новым частотам, а «Трансаэро» — только восемь. Нам, в частности, отказали в открытии нового рейса на Ибицу, нам не разрешили увеличить частоты в Париж, Малагу, на Гоа. Хочу подчеркнуть, что с глубоким уважением отношусь к тому, что «Трансаэро» удалось сделать за 20 лет. Но тем не менее нам, государственной компании, выдают разрешений почти вдвое меньше, чем частной. Так по отношению к кому ведется протекционистская политика на самом деле?
Картина вовсе не такая, как ее описывают, когда говорят о монополизме «Аэрофлота», о том, что он пользуется серьезными протекциями. А говорят так потому, на мой взгляд, что не хотят признать эффективность управления самого «Аэрофлота» — то, что признают зарубежные рейтинговые агентства. Всегда легче спрятаться за обвинениями в протекционизме, чем признать, что мы в чем-то лучше. За те три года, которые я провел в компании, никаких новых преференций «Аэрофлот» не получил. Мы обновили флот своими силами, сами подняли качество сервиса.
Еще один немаловажный факт: в 2011 году «Аэрофлот» начислил в бюджет РФ сумму 5,9 млрд руб. налогов притом, что всего налоговые поступления от авиатранспортных предприятий составили 12,7 млрд руб. Вопрос: что происходит? Почему компания, которая держит всего четверть рынка, обеспечивает почти половину налогов всей отрасли? Почему остальные не платят? Может, они в предбанкротном состоянии и тогда ими надо заниматься, чтобы, не дай бог, не произошло трагедии из-за того, что им не хватает денег на обеспечение безопасности. А может, у них происходит так называемый кэш-аут, когда деньги из компании выводятся под каким-то предлогом?
А зачастую мы сталкиваемся с непоследовательностью решений государства. С одной стороны, оно в лице совета директоров утверждает «Аэрофлоту» стратегию развития, согласно которой к 2025 году компания должна войти в топ-5 европейских и топ-20 мировых лидеров по объемам перевозок и выручки. С другой стороны, в лице Росавиации не пускает «Аэрофлот» на некоторые направления. То есть наш главный акционер сказал «А», но не говорит «Б».
Чтобы продать выгодно, сперва надо увеличить капитализацию. Что такое зарубежное направление для авиакомпании? Это один из главных активов, который также будет оцениваться. Иногда актив в виде направлений и слотов стоит дороже, чем сама авиакомпания. Свежий пример — авиакомпания United приобрела два слота в Хитроу за рекордные 209 млн долларов. В то же время компания Lufthansa продает BMI за 172 млн долларов. Слоты и маршруты считаются настолько серьезными активами авиаперевозчиков, что эксперты Deloitte предлагают отражать их стоимость в балансе авиакомпании.
Так что если мы хотим продать компанию дороже, то мы должны ее «нагружать» активами, а не наоборот.
— То есть вы против либерализации авиаперевозок?
— Вовсе нет. Но у нас есть ряд вопросов к самому процессу. Например, нам непонятно, почему межведомственная комиссия, которая распределяет частоты, считает запретным допуск дочерних компаний назначенного перевозчика. На каком основании? Каждая «дочка» — это же не филиал, это отдельное акционерное общество, самостоятельное юридическое лицо, у которого есть задача: развиваться и получать прибыль. Более того, в той же «Владивосток Авиа» мы лишь совладельцы с 51% акций. В авиакомпании «Россия» 25% — у Петербурга.
Поэтому здесь ограничения по допуску просто неуместны. Посмотрите на мировой опыт. В Германии, с её сильным антимонопольным законодательством, на паре городов зачастую назначены только Lufthansa и её дочерняя Germanwings. Другим немецким перевозчикам, не входящим в Lufthansa Group, регулятор может вполне спокойно и отказать, не вызывая при этом ни у кого нет никаких вопросов.
Наконец, если государство не будет стимулировать консолидацию отрасли, то никакой консолидации и не произойдет. Сейчас большую часть перевозок в стране осуществляет всего десять авиакомпаний. Авиавластям нужно способствовать тому, чтобы перевозчики из этой десятки подбирали под себя более мелкие авиакомпании. Это приведет к повышению и качества сервиса, и безопасности полетов. В противном же случае как были у нас компании — «живопырки», как назвал их Сергей Борисович Иванов, так они живопырками и останутся. Государство должно стимулировать нас консолидировать авиаактивы, а не говорить: «Ты взял новую компанию, а мы не будем тебе давать новые направления». А за счет чего тогда я буду компанию развивать?
— Ограничения по аффилированности — это единственный критерий, который не нравится «Аэрофлоту»?
— Я считаю, что Минтранс в лице межведомственной комиссии должен заранее объявлять, какие маршруты будет рассматривать на следующий год. Тогда мы будем закладывать у себя в бюджете риски. А сегодня мы ничего не знаем. Мы работаем в рамках заранее спланированного бюджета, рассчитываем на новые маршруты и сохранение старых. Вдруг собирается комиссия и говорит: «Вы туда не летите, а вот на этот рейс мы ставим того-то». Это неправильно. Это неправильно не только по отношению к «Аэрофлоту», это неправильно по отношению ко всему рынку и пассажирам. Авиакомпании должны видеть свое будущее, создавать свои бизнес-планы, следуя своей стратегии.
Сейчас же мы все живем вслепую. Мы все суетимся, мы что-то друг у друга пытаемся отнять. И что самое интересное: пока вот эта мышиная возня происходит внутри, глобальные игроки тем временем увеличиваются и развиваются. Сегодня наша отрасль перевозит ежегодно 64 млн пассажиров — данные за прошлый год. А сколько везут крупные игроки в Европе? Каждая компания — около сотни. Если взять лидеров: Air France-KLM, Lufthansa и добавить сюда же Ryanair, то их объем пассажиров (каждой по отдельности) от 80 до 110 млн. Мы должны понимать, что авиация — это глобальный бизнес, что конкуренты у нас — вот эти вот европейские перевозчики. И когда эти глобальные игроки придут в Россию — а экспансия уже началась, одна Lufthansa обслуживает в России около 2 млн пассажиров,— то мы против них должны выставить серьезного игрока. Не обязательно «Аэрофлот».
— Что же вы предлагаете? Остановить либерализацию?
— Ни в коем случае! Но я считаю, что международные направления должны оставаться у глобальных игроков. Как это происходит в Европе? Там сначала допуски распределяются в пользу глобального игрока, даже если в нем государство не является основным собственником, затем уже — всем остальным по остаточному принципу. Специально хочу привести цифры, которые, возможно, кому-то не понравятся. Lufthansa держит 42% домашнего рынка международных перевозок, Air France — 47%, Singapore Airlines — 49%, Turkish Airlines — 67%. Эти цифры нисколько не смущают антимонопольные службы этих государств. Хотя все страны—члены ВТО с развитой рыночной экономикой.
Поэтому я бы оставил одну, максимум две компании, способные составить конкуренцию зарубежным перевозчикам на регулярных международных маршрутах. Остальные компании я бы сосредоточил на региональных и местных перевозках.
— Но ведь региональные перевозки убыточны?
— Для этого, безусловно, нужен комплекс мер и последовательная госполитика. Да, мы упираемся в то, что транспортная инфраструктура в России совершенно не развита. У нас 315 аэропортов на территории 17 млн кв км. Площадь США — 9,5 млн кв. км, а количество аэропортов — 15 тыс. Далее, в США из 15 тыс. аэропортов 570 могут принимать воздушные суда любого назначения. Если к этому добавить региональную авиацию, то это еще 3,5 тыс. аэропортов, которые позволяют летать на авиатакси до 20 мест вместимостью. Ежегодные субсидии в США на прямую поддержку региональных перевозчиков по программе Essential Air Service составляют более $200 млн. У нас же из 315 аэропортов лишь 62 способны принимать современные гражданские самолеты семейства А320, преобладающие в парке «Аэрофлота».
Второй фактор — мобильность населения. Она определяется удельным весом ВВП на душу населения. Чем он выше, тем население более мобильно. Когда спорят о том, есть ли в России кризис, отвечаю: его нет. Почему? Приведу цифры. Если в целом мировая авиационная отрасль растет менее 6% в год, то российской рост — более 10%. Некоторые авиакомпании, в частности «Аэрофлот», имеет показатель 24–26% роста. А есть коллеги, которые растут быстрее нас. Это означает, что население движется, у него есть деньги.
Третий фактор заключается в качестве жизни. Эту тему в свое время я глубоко прорабатывал в рамках Открытого правительства, где был сопредседателем группы по транспорту и инфраструктуре. Что такое качество жизни? Это здравоохранение, образование и защита интересов населения. Это значит что как гражданин России, вы должны иметь возможность в любой точке страны получить адекватное медицинское обслуживание, иметь возможность дать своим детям качественное образование. И наконец, должна быть эффективной судебная и правоохранительная системы.
Когда эти три фактора существуют, то население начинает мигрировать внутри страны. Согласно статистике США, рядовая семья американцев за свою жизнь перемещается четыре-пять раз. В России — один–два раза. Но движения не будет, если не будет развита транспортная составляющая, причем не только авиационная — автомобильная, железнодорожная, водная. Вот все вместе это создает коэффициент мобильности.
— АЭВТ попросила правительство поддержать отрасль — отменить НДС для внутренних перевозок, снять пошлины на импортные самолеты. Эти меры, в дополнение сказанному вами, эффективны?
— Предложения сами по себе разумны и правильно акцентируют внимание на проблемах. Вопрос в другом. Например, я не считаю, что снижение НДС приведет в длительном периоде к снижению цен на билеты. Да, в краткосрочной перспективе снижение будет, но принципиально проблему это не решит.
Есть колоссальная проблема с топливом — во многих аэропортах нет альтернативных ТЗК. За последние три года цена на билеты «Аэрофлота» выросла на 30% с учетом инфляции и всех курсовых разниц, а цены на керосин — на 60%. По сути, есть только один топливозаправщик в аэропорту, хочешь — бери керосин, не хочешь — не бери. Мы имеем возможность выйти напрямую на нефтяников (ТНК ВР, «Газпромнефь», «Роснефть»), минуя всех посредников, и сократить издержки. А у других компаний таких возможностей нет. Но, даже с учетом прямых контрактов для «Аэрофлота», ГСМ получается дорогим. В цене билетов для пассажиров, то есть в вашей цене, от 30% до 40% (в зависимости от сезона) — занимает топливная составляющая.
Следующее — за три года выросли ставки обслуживания в аэропортах более чем на 20%. Это в среднем по стране. У нас есть аэропорты, где ставки увеличились на 600%! И это все при том, что авиационный бизнес — низкорентабельный для всех компаний. Маржа в отрасли — не более 2–3%.
— У вас был опыт покупки керосина на нефтяной бирже.
— Мы организовывали конкурс, и имели экономию на $30–40 млн в год. Но нефтяная биржа сегодня по разным причинам не работает. Сейчас мы хеджируем риски, заключая фьючерсные контракты на поставку топлива в достаточно больших объемах. Но мировая экономика сегодня неустойчивая и курс евро непредсказуем.
— За прошлый год «Аэрофлот» заплатил акционерам 2 млрд руб. дивидендов, половина из которых ушла в бюджет. При этом вам передаются не самые эффективные активы — авиакомпании Ростехнологий. Не считаете ли вы необходимым в текущих условиях полностью реинвестировать прибыль?
— Нет, я так не считаю. Действительно, таких дивидендов, как за 2011 год, «Аэрофлот» никогда не выплачивал. Но наша компания может себе это позволить — год для нас был хорошим. На мой взгляд, это правильное решение, и если мы не будем выплачивать дивиденды, то это отразится и на инвесторах. Какой смысл инвестору покупать акции на бирже, если он ничего не получит?
Нашим «дочкам» также требуется время для развития. И нас никто не обязывал брать эти активы. Мы считаем, что сделка принесет нам синергию. Мы амбициозны — сейчас группа «Аэрофлот» перевозит около 23 млн пассажиров, а по стратегии к 2025-му году мы должны увеличить количество до 75 млн человек. Поэтому, безусловно, мы должны расти, как органически, то есть за счет собственных сил, так и не органически — путем присоединения компаний. Наши дочерние компании в целом дают дополнительно еще 7–8 млн пассажиров, а это достаточно много.
— Вы уже подсчитали размер выпадающих доходов «Аэрофлота» как от грядущей отмены роялти, так и в связи с либерализацией? Как предполагаете компенсировать?
— «Аэрофлот» уже давно вышел на уровень, когда объем чистой прибыли превышает размеры роялти. Мы можем существовать и развиваться без пролетных денег. Мы ничего не скрываем. Строка роялти заложена в «прочих доходах» в бюджете, можно посмотреть. Более того, ясность в этом вопросе, мне как гендиректору развязала бы руки. Я более жестко и открыто действовал бы по многим направлениям, понимая, что этого вопроса по роялти нет вообще. Если тебе что-то дают, то ты что-то должен отдать. Тебе ничего не дают — и ты ничего не должен.
— Поясните вашу стратегию в отношении дочерних компаний.
— Задача строящегося нами холдинга — сделать так, чтобы дочерние компании сохраняли статус самостоятельных юрлиц, чтобы они работали самостоятельно, конкурируя не между собой, а вовне. «Оренбургские авиалинии» и «Сахалинские авиатрассы» — это уже вполне самостоятельные бизнесы. При небольшой поддержке компании абсолютно рентабельны. Сейчас мы взяли на себя коммерческое управление ими, централизовали его для того, чтобы внутри группы не было конкуренции. Есть некоторые проблемы с Дальним Востоком, это рабочий вопрос, и мы смотрим, как их решать. Возможно, мы вынесем на совет директоров модель создания дальневосточной компании на базе «Владивосток Авиа» и «Сахалинских авиатрасс». Сама логика подсказывает, что нужно иметь одного крупного перевозчика в том регионе.
— Каково участие региона в проекте?
— У нас были переговоры с губернатором Сахалинской области Александром Хорошавиным, мы заключили с ним рамочное соглашение. Мы готовы отдать властям 49% в этой компании в обмен на дотации. Сейчас региональные власти и без того дотируют региональную авиацию, мы предполагаем этот механизм закрепить. Это устоявшаяся мировая практика, без этого не работает региональная авиация ни в США, ни в Канаде, ни в Европейском сообществе. Без дотации регионов развитие перелетов на Дальний Восток будет сложным, потому что перевозки будут очень дорогими из-за керосина и аэропортового обслуживания. Никакой компании не потянуть. За собой мы хотим сохранить контрольный пакет.
— Какой предполагаемый размер уставного капитала? Кто сколько вносит?
— Оценки пока нет, она будет позже.
— Дедлайн сделки?
— Мы закладываем 2013 год. Должны еще определиться с форматом сделки. Юристы сейчас просчитывают варианты. Этот вопрос рассмотрит совет директоров «Аэрофлота» на одном из ближайших заседаний.
— Будете ли вы сегментировать рынок перевозок внутри холдинга?
— Обязательно. Каждая компания группы займет свою нишу. «Аэрофлот» останется в премиум-сегменте. «Оренбургские авиалинии» сосредоточатся на туристическом направлении, будет чартерным перевозчиком. А на базе остальных будут созданы мощные региональные перевозчики — со своим стандартом обслуживания и своим сегментом пассажиров. Питание, сервис чуть скромнее, чем в «Аэрофлоте». Но главное — самолеты будут такими же надежными, как и у нас: серьезным обновлением самолетного парка «дочек» мы уже занимаемся.
— Жива ли идея создания бюджетного перевозчика?
— Мы продолжаем ее рассматривать. Но воплотить в жизнь мешает отсутствие инфраструктуры и стоимость обслуживания в аэропортах. Низкобюджетный перевозчик не может базироваться в тех аэропортах, где базируемся мы. Во многих странах есть для таких компаний отдельные аэропорты. В Москве, к примеру, мы можем найти отдельный аэропорт, например, ту же Кубинку. А в других регионах это проблема.
Нужны еще дополнительные меры для снижения стоимости перевозки. Нужно отменить ст. 108 Воздушного кодекса, который запрещает авиаперевозчикам продажу билетов по невозвратным тарифам. Такого в мире нет нигде, только у нас этот рудимент остался. И мы за него держимся почему-то. Гораздо правильнее ввести специальные тарифы — более дешевые, но с запретом возврата билета. Тогда уже я, как перевозчик, не буду эти риски возврата билетов перекладывать на других пассажиров, и это тоже приведет к снижению стоимости билета. У нас есть еще ряд предложений, я их озвучивал в рамках «Открытого правительства».
— Эксперты считают, что лучшая либерализация — это введение режима открытого неба. Каково ваше отношение?
— Я лично за. Назовите мне хотя бы одну причину, по которой я должен бояться открытого неба? У нас самый молодой флот в Европе. Качество обслуживания на высочайшем уровне. Как пример — регулярные исследования IATA по оценке сервиса ведущих авиаперевозчиков Европы. По итогам исследования за октябрь 2011 — март 2012 года, «Аэрофлот» занимает первое место в Европе по уровню обслуживания в бизнес-классе и второе — в экономическом. Чего нам бояться?
Команда менеджеров у меня молодая, здоровая, продвинутая и высокопрофессиональная. Парк у нас универсальный и с 2013-го начинает пополняться 16 машинами Boeing 777. В последующие годы ожидается поставка Dreamliner — 22 машины и 22 самолета A-350. Вместе с Ростехнологиями мы введем 50 самолетов Boeing 737NG с 2013г. Чего нам бояться? Какой конкуренции? С кем? Поэтому, когда говорят про открытое небо и что «Аэрофлот» чего-то боится, я вам отвечаю: честной конкуренции — абсолютно не боится.
— Если упадут доходы, как будете обслуживать кредиты?
— У нас нет практически финансовых кредитов. По состоянию на 31 декабря у нас показатель общего долга к EBITDA по группе 3,6. Нам любой банк даст любое количество денег сегодня легко. Кроме того, у нас есть кредитный рейтинг от международного агентства Fitch на уровне ВВ+, прогноз «Стабильный».
— Каково соотношение прибыльных и убыточных рейсов, как изменилось оно за последние три года?
— Эта информация представляет собой коммерческую тайну. Безусловно, не все рейсы являются рентабельными, особенно в низкий сезон или на стадии стартапа, но эти цифры не публикуются.
— Каково соотношение между сетевыми перевозками и чартерными, предполагаете ли увеличивать чартерную составляющую?
—Мы не чартерная компания, мы регулярная. У нас чартеров почти нет. Чартерная авиакомпания в группе — «Оренбургские авиалинии».
— Привлекать эксклюзивного туроператора не планируете?
— Мы проводим торги, включая электронные, в которых участвуют все заинтересованные туроператоры. Не видим необходимости иметь эксклюзивные отношения с кем-либо.
— Вы принимаете меры для снижения кадрового дефицита. Чем закончилась ваша громкая акция «Приведи друга»?
— Почти ничем.
— Почему?
— Не получилось. Потому что дефицит пилотов такой, что просто «Приведи друга» глобально проблему не решает.
— Как идет процесс переподготовки пилотов в вашей школе?
— Для раскрутки этого процесса требуется год-два. Школа будет выпускать до 80 экипажей — это 160 пилотов год. Она создана с расчетом на все авиакомпании России.
— Boeing тоже активно предлагает в России свою образовательную модель по повышению квалификации пилотов. Не планируете консолидировать усилия?
— Воздержусь от комментариев. Вообще, кадры — это не проблема одного «Аэрофлота». Сегодня отрасль выпускает порядка 400 пилотов в год, а ежегодная потребность отрасли в целом — почти 1000 человек. К чему это приводит? Посмотрите на аварии последних лет. Во всех случаях срабатывал человеческий фактор. По разным причинам училища и академия не могут выпустить квалифицированного пилота.
Есть ограничения Воздушного кодекса, который запрещает нам брать на работу пилотов-нерезидентов. В Европе в данный момент наблюдается переизбыток пилотов, по разным оценкам от 4 до 6 тысяч человек, в одной только Германии их около 600. Сейчас иностранных пилотов активно набирает Китай. Они берут, а мы не можем. «Сингапурские авиалинии» также сократили очень большое количество пилотов — у них был переизбыток людей. А мы их не можем взять. Ладно, Европа и Сингапур. Давайте вернемся к СНГ. Мы даже в рамках Таможенного союза не можем взять пилотов из Казахстана или Белоруссии.
Что получается? «Аэрофлот» начинает задирать зарплату, для того чтобы получить российских пилотов. Но, забирая пилота, я решаю свою частную задачу. Это означает, что у того, у кого я забрал, пилотов станет еще меньше. Если мы реально до конца года проблему не решим, не внесем поправки в Воздушный кодекс хотя бы в отношении пилотов из СНГ, то не только мы, но и вся индустрия столкнется с серьезной угрозой.
— Как долго рассчитываете руководить компанией?
— Вы знаете, человек всё время должен быть в поиске. Искренне считаю, что как бы у тебя хорошо ни получался бизнес, засиживаться долго нельзя. Глаз замыливается, нюх теряешь. Но уходить надо, когда появляется стабильность, когда приходит уверенность, что на твоем месте может быть другой, что с компанией уже ничего не случится, чтобы она попала в стресс.
Нашей команде менеджеров удалось многого добиться. Но самое сложное, на мой взгляд, это удержать позицию, а не завоевать её. Да, мы стали одними из лучших в Европе, да, мы повысили к себе требовательность, а пассажиры повысили требовательность к нам. Сейчас главное, чтобы это перешло в стабильность — надо пройти точку невозврата. А пока вот точка невозврата — она рядом, она ещё не пройдена. Поэтому надо ещё идти и идти.
Интервью взяла Мария Черкасова
