На фоне замедления роста российского авиарынка и снижения загрузки авиакомпаний «Аэрофлот» готовится запустить нового российского низкобюджетного перевозчика «Добролет». С кем будет конкурировать эта компания, почему она базируется в Шереметьево и что делать пассажирам, которых не устраивают цены «Аэрофлота», “Ъ” рассказал гендиректор авиакомпании ВИТАЛИЙ САВЕЛЬЕВ.

— На российском авиарынке уже явно заметно замедление роста перевозок пассажиров. Как «Аэрофлот» видит свое развитие в таких обстоятельствах?

— Тренд мировой авиации свидетельствует о замедлении темпа роста перевозок. В мире он составляет примерно 5%, в Европе не превышает 3–4% — здесь рынок уже давно сформировался и созрел, фактически только пять авиакомпаний держат весь регион. В Америке темпы также ничем не лучше. Только в Азии и России рост достигает 12–15%, как это было в 2013 году. Однако «Аэрофлот» вырос более чем на 18%, что меньше, чем в предыдущие годы, но больше, чем в целом по отрасли.

— С чем связано замедление роста?

— С рядом факторов. Мы консолидировали несколько перевозчиков и впервые строим группу из шести компаний, включая сам «Аэрофлот», поэтому нам приходится ограничивать конкуренцию внутри группы. Она не приносит дополнительной выгоды, о чем свидетельствует мировой опыт. К примеру, до недавних пор конкурировали «Россия» и «Оренбургские авиалинии», «Владивосток Авиа» и «Сахалинские авиатрассы».

— По данным Росавиации, в России сокращается кресельная загрузка. Люди меньше летают?

— Меньше летать не стали, ведь темпы роста в среднем составили 14%. Пассажиропоток российских авиакомпаний за первые месяцы года вырос на 9,7%, «Аэрофлота» — на 15,2%. Если в 2012 году средняя загрузка кресел по «Аэрофлоту» была 77,9%, то сейчас — 78,8%. По этому показателю мы занимаем восьмое место в Европе. 1% загрузки дает 2 млрд руб. дохода. В 2009 году загрузка была 62–64%, и никто не хотел летать «Аэрофлотом» из-за сервиса, старых машин. В парке были 26 Ту-154. Но мы вывели их из парка, преодолели трудности. Сейчас у нас самый молодой парк в Европе и лучший сервис на борту. Средняя загрузка по группе меньше, чем у «Аэрофлота»,— 78,2%, потому что дочерние компании по-разному грузятся.

— Каким образом вы ограничиваете конкуренцию дочерних компаний?

— Мы покупаем 100% емкости своих дочерних компаний по определенной цене и сами ими управляем. Кроме того, мы выстраиваем маршрутную сеть таким образом, чтобы компании конкурировали за пределами группы, например, замещая рейсы одной компании рейсами другой. То есть мы переориентируем рынок, сосредотачиваясь на других направлениях. Собственно, в этом и состоит модель развития европейского авиарынка.

— Условия базирования в аэропорту Шереметьево сказываются на темпах роста «Аэрофлота»?

— Да, в аэропорту есть заметные инфраструктурные ограничения. Подчеркну, с Шереметьево у нас нормальные отношения и нет серьезных проблем — тактика сторон совпадает, но стратегически мы по-прежнему ограничены. Нам становится тесно в базовом южном секторе. При проектировке терминала D его мощности рассчитывались всего на 9 млн пассажиров. Или 11 млн пассажиров, но с потерей категории обслуживания, то есть компании было уже тесно. Сейчас через этот терминал мы перевозим 17 млн человек. Если будет задержка рейсов из-за погодных условий, то пассажиры уже не смогут спокойно передвигаться по аэропорту. Суммируя все три терминала — D, E, F,— могут обслужить 30 млн человек, но группа «Аэрофлот» уже перевозит 27 млн пассажиров.

— Тогда какие перспективы вы видите в Шереметьево?

— Это тот вопрос, который мы задаем себе и Шереметьево. Нам сегодня реально не хватает 26 мест стоянок. В аэропорту нас не устраивает количество взлетно-посадочных операций — 42, максимум 45 в час. Этого мало, необходимо от 50 операций и больше. Тогда возникает интенсивность в зоне аэропорта, а для этого следует менять воздушное движение. Но это уже вопрос не Шереметьево.

— Но в этом году уже вступили в силу изменениявоздушного движения.

— Движение действительно немного изменили, но до конца решения не приняты. По заключению дочерней компании Boeing Jeppesen, количество операций в московской воздушной зоне можно увеличить до 80 в час. Даже при связанных полосах. Такие примеры существуют в аэропорту Сиэтла или лондонского Гатвика. Мы также не понимаем реальных сроков ввода третьей полосы. Амбициозные планы «Аэрофлота», которые многие, причем не только в России, но и за рубежом, ставили под сомнение, реализуются быстрее, чем мы утвердили в стратегии развития. В 2009 году «Аэрофлот» перевез 8,2 млн пассажиров, в 2013-м   уже 21 млн.

Смотрите, какая интересная арифметика получается. В 2009 году компания была переразмерена по численности, в штате состояло 17,4 тыс. человек, и мы перевезли 8,2 млн пассажиров. Это был тяжелый момент, пришлось сократить 2,5 тыс. человек. Но сейчас численность штата — 17,8 тыс., а мы перевозим в три раза больше пассажиров — 21 млн человек, производительность труда выросла в три раза. Есть такая грубая статистика: для эффективности авиаперевозчика на 1 млн пассажиров должно приходиться 1 тыс. человек штата. А в «Аэрофлоте» 1,2 млн пассажиров на 1 тыс. сотрудников. Сегодня производительность труда в «Аэрофлоте» на уровне мировых стандартов.

Зарубежные эксперты отмечают, что «Аэрофлот» работает с большой интенсивностью. На прошлой неделе было опубликовано исследование одного из ключевых центров авиационной аналитики в мире Centre for Aviation (CAPA). В нем приведены данные SWOT-анализа деятельности «Аэрофлота» по итогам 2013 года. Аналитики CAPA отмечают, что наши амбициозные планы выполняются с большой эффективностью. У нас очень низкая себестоимость. Нас, с одной стороны, сравнивают с небольшими компаниями, которые в два-три раза меньше нас, но у нас расходы на их уровне. С другой стороны, нас сравнивают с крупными перевозчиками, аналогичными нам, говоря, что доходность «Аэрофлота» гораздо выше. С точки зрения САРА, минус «Аэрофлота» — управление брендами дочерних компаний. Аналитикам до конца непонятно, как мы построим нашу холдинговую систему.

— Вы рассматриваете другие места базирования?

— Конечно, всегда есть вариант перебраться в другой город или аэропорт. Такой пункт прописан в стратегии. Мы рассматриваем Московский авиационный узел в целом. Поскольку «Аэрофлот» — госкомпания и Шереметьево — тоже, мы ждем некоего понимания от всех сторон, что будет с третьей полосой. Сейчас парк компании состоит из 140 машин. Одна полоса приблизительно может обслужить 20 млн пассажиров в год. Если будет три полосы, из которых одна связанная, то Шереметьево сможет обслуживать 50 млн пассажиров в год. Получается, что Шереметьево сегодня заполнено на 60%. Так зачем «Аэрофлоту» раньше времени сниматься, уходить? Сейчас мы собираемся строить два ангара в Шереметьево.

— «Аэрофлот» почувствовал курсовые колебания? Валютные риски будут закладываться в цену на билеты?

— «Аэрофлот» много лет предлагал всем авиакомпаниям перейти на рубли. Притом что у нас половина выручки в валюте, половина в рублях и нам выгоден любой вариант. Но мы понимали, что пассажиру сложно привязываться к евро: его курс постоянно меняется. Чтобы перейти на рубли, необходимо не только решение властей, но и общее решение всех авиакомпаний. Перевозчики обладают правом вето, и отдельные компании отказываются переходить на рублевую оценку.

— Другие авиакомпании говорят, что расчеты в иностранной валюте удобны, поскольку за лизинг судов приходится платить в валюте.

— Согласен, но кроме лизинга у нас есть зарплата, налоги, аренда зданий и помещений. Это спорный вопрос. За керосин компании также платят в рублях. Да, авиакомпании, не имеющие зарубежной выручки, могут столкнуться с проблемами. Но я по-прежнему считаю, что российские авиакомпании не должны все без разбора летать за границу.

— Почему?

— По разным причинам. Подрывается внутренний российский рынок. Внутри России нет проблем с конкуренцией, у нас действует режим «открытого неба». Компании должны направить усилия внутрь России. Но каждый перевозчик пытается улететь за рубеж и получить иностранную выручку. Но когда за рубеж летают компании со старым авиапарком и каждое лето случается массовый невывоз пассажиров или банкротства, то наступает общий диссонанс, а иностранцы на всю российскую авиацию начинают косо смотреть. Это подрывает имидж страны.

— Но ведь на внутренних маршрутах ниже рентабельность?

— Все компании работают по одинаковой модели. В цене билета 33–40% приходится на керосин. Да, в нефтедобывающей стране он достаточно дорогой. У «Аэрофлота» прямые контракты со всеми нефтяными компаниями, все равно доля керосина в билете не меняется. Кроме того, все время дорожает аэропортовое обслуживание, во многих дальних регионах все еще действует монополизм, где нам выставляют цены на керосин по своей таксе — приходится либо брать, либо не лететь. С этим тоже надо бороться. Нельзя просто так диктовать перевозчикам: снижайте цены на билеты!. У нас и так многие авиакомпании работают за гранью рентабельности, происходят банкротства и т. д.

— ФАС хочет принудить авиакомпании делать скидки на билеты накануне вылета. Ваше мнение?

— Мы слышим от всех, что у нас дорогие билеты. Но когда президент сказал, что перевозки должны быть дешевые, почему-то все свели это к дешевизне билетов. Но речь идет не только о билете. Это комплексный и деликатный вопрос, требующий разностороннего подхода.

С чего вдруг мы должны снижать цену? Самый дешевый самолет в «Аэрофлоте», за исключением SSJ 100, стоит $40–150 млн. Можно взять машину 10–15-летней давности, ее стоимость будет $10–15 млн. Соответственно, лизинговый платеж совсем другой будет. У «Аэрофлота» самый молодой парк Европы. У нас на каждом направлении в России три–семь конкурентов.

Ну, не нравится вам «Аэрофлот», дорого, не можете себе позволить, что меня «мочить»? Возьмите билет на рейс другой компании, летите на здоровье. Вы платите «Аэрофлоту» за безопасность и сервис. Безусловно, безопасность и у других компаний должна быть на уровне. Но по качеству сервиса и современности парка у нас нет конкурентов в стране. По данным IATA, мы четвертый год удерживаем первое место в Европе, а в прошлом году заняли седьмое место в мире по качеству сервиса на борту.

— Но будет ли работать предложение ФАС?

— В последний день нельзя сбрасывать цену на билеты. Ни одна авиакомпания мира так не делает. Если пассажир будет знать, что в последний день будет распродажа, то никто не будет покупать билеты. Обычно авиакомпании всего мира интенсивно продают билеты за три месяца до даты вылета. В 2010 году мы проводили эксперимент. В бизнес-классе были заполнены четыре места вместо 16. Мы подумали, а почему бы их не распродать? Эксперимент длился в целом полгода на пяти рейсах. Так вот уже через месяц мои коллеги, кассиры и все возможные коммерсанты отговаривали пассажиров покупать, предупреждая о распродаже. В итоге наш рейс недозагружался. Все ждали даты вылета, а потом наступал общий ажиотаж. Наши сетевики считали, что раз рейс не грузится, то направление «мертвое», и вообще снимали его с продажи. Но он не грузился, потому что все ждали скидок. Поэтому так делать ни в коем случае нельзя.

Билеты никогда не были дешевыми. Заместитель гендиректора «АльфаСтрахования» Илья Кабачник провел исследование, в котором сопоставил цены на авиабилеты в современной России и в Советском Союзе со стоимостью основной потребительской корзины, уровнем зарплат, пенсий с ценами на железнодорожные перевозки, которые дотируются государством. И пришел к выводу, что сейчас авиабилеты стали доступнее, чем во времена СССР. В 1970-е годы билет из Ленинграда в Ташкент стоил 50 руб. за четыре часа полета. А средняя зарплата по стране была 140–160 руб.

Государство должно создавать условия, предлагать дотации на билеты, как, например, в Калининград и на Дальний Восток или в депрессивные регионы. В противном случае мы доведем до банкротства всю авиацию. Какие у нас основания для снижения цены на билет? У нас растет загрузка кресел. Если пассажиры перестают покупать билеты, система Sabre (американская, российской пока нет) отслеживает эту ситуацию и автоматически снижает цены. Ни я, ни другие топ-менеджеры авиакомпании не могут повлиять на ситуацию. Процесс полностью автоматизирован и исключает возможность управления в ручном режиме. Это гарантирует 100-процентную прозрачность и исключает любую возможность коррупции. Раз в год мы систему тестируем, это называется калибровка, с учетом данных прошлого года и больше ее не трогаем. Машина реагирует сама на изменение загрузки: растет спрос — цены повышаются, падает — цены снижаются. Я менять цены не могу. В крайнем случае я помогу вам с билетом. У меня есть своя бронь, которую могу отдать. Но я не могу для вас снизить цену на билет.

— Тогда какой ответ вы дадите ФАС к 15 мая?

— Мы встречались с антимонопольной службой, они создают рабочую группу. Скажу лишь, что идея ФАС нигде в мире не нашла своего подтверждения. У нас нет конфликта с ФАС, только рабочая обстановка. Но наши позиции различаются, и пока мы их не сблизили, но уверены, что договоримся. Они считают, что их идею можно реализовать, а мы говорим, что это приведет к прямым убыткам «Аэрофлота». Об этом говорится в заключении консалтинговой компании Bain. Даже ВШЭ в лице известных профессоров считает, что недопустимы такие эксперименты.

— Кроме стоимости лизинга, какие еще факторы увеличивают цену на билет?

— НДС на внутрироссийских рейсах. Этот фактор наши зарубежные конкуренты легко используют как свое преимущество. Возьмите British Airways. Внутри Великобритании НДС не платится. Внутри Европы между странами НДС не платится. Lufthansa почти не летает между пунктами Германии, ее дочерние компании летают. Приведу банальный пример. Вы летали в Крым, когда он был украинским, и НДС не платили. Сейчас Крым стал российским, и вы обязаны платить НДС, а мы автоматически добавляем 18% к стоимости билета (интервью бралось до решения правительства об отмене НДС в Крым.— “Ъ”). Я высказал свое мнение, что НДС в Крым не должен быть, если мы хотим создавать условия для развития авиаперевозок. Мобильность населения в России в четыре раза ниже, чем в Европе. Кроме того, некорректно сравнивать одинаковые российские и европейские расстояния и разницу в цене. Тогда сравните, пожалуйста, цену на керосин и НДС. При полетах за границу вы его не платите. При высокой стоимости 18% превращается в серьезную нагрузку. Почему-то все забывают, что НДС «Аэрофлот» не себе берет.

— Перевозчики смогут отстоять свои интересы?

— В России довольно слабое лобби авиакомпаний. Свои интересы уверенно отстаивают нефтяные компании или банки. Попробуйте им что-нибудь диктовать, заставить банки снизить ставки по кредитам, а нефтяников — цены на керосин или на нефть. Даже фамилии не буду называть, сами понимаете, какие люди сразу встанут на защиту своих интересов. У нас интересы всей авиации отстаивает, не побоюсь этого слова, и пусть на меня не обижаются коллеги, только «Аэрофлот». По нашей инициативе в Россию разрешили пустить иностранных пилотов, применять невозвратные тарифы. Все это снизит стоимость билетов. При этом все авиакомпании поддерживали нас, но издалека.

— С чем связана такая разобщенность?

— Я не думаю, что это разобщенность. Так получилось, что авиакомпании существуют сами по себе, пользуясь выгодами «открытого неба», свободной конкуренции. Это большой плюс. Но я не думаю, что России нужны 130 авиакомпаний. Еще глава администрации президента Сергей Иванов когда-то говорил о «живопырках», но мы от них так и не избавились.

— У «Аэрофлота» есть планы консолидации?

— У любой нормально развивающейся на рынке авиакомпании всегда на радаре присутствует другая компания. Но это совсем не означает, что я веду какие-то переговоры и о чем-то договариваюсь. Нужно рассматривать разные комбинации. Уверен, что кто-то покупает «Аэрофлот», просто мы об этом не знаем. Это нормальный бизнес и сделки. Просчитывается определенная синергия.

— Но пока «синергию» не планируете?

— Пока не планируем.

— Получается, в этом году «Аэрофлот» бросит все силы на запуск лоукостера «Добролет».

— Все идет в рамках бизнес-плана. Несмотря на уговоры скептиков дождаться изменения законодательства, а потом уже запускать проект, мы не стали ничего дожидаться, а делали все параллельно. В ближайшее время к нам придут два Boeing 737, и реальные полеты мы начнем в июне.

— Где все-таки будет базироваться перевозчик?

— Базовым аэропортом пока станет Шереметьево, единственный аэропорт, который дал нам добро. Домодедово и Внуково нам отказали. Но Шереметьево не лучший вариант для нас, он не даст никакой прибыли, так как произойдет «каннибализация» и аэропорт на грани пропускной способности.

— В чем причина отказа?

— У Домодедово есть мощности, тем более что оттуда ушли некоторые компании, но аэропорт потребовал от нас, чтобы «Аэрофлот» также перебрался в Домодедово. Естественно, я ответил отказом. Мы не собираемся покидать Шереметьево. Внуково объяснило это тем, что, несмотря на наличие мощностей, у них не хватает стоянок. Коллеги, на мой взгляд, предъявляют нам неправомерные требования. Я обратился в правительство, в частности высказал свое мнение министру транспорта Максиму Соколову, которое должно быть занесено в протокол. Предлагаю в эти аэропорты не вкладывать госинвестиции. Они же частные, пусть сами частным образом все устроят. Лоукостер — это государственный проект, несущий социальную нагрузку и значимость. Мы хотим сделать перевозки более доступными для населения. Благодаря Госдуме и правительству, мы впервые получили равные конкурентные права с иностранными компаниями. Нам разрешили брать иностранных пилотов и ввести невозвратные тарифы. По оценкам регулятора, ежегодно все авиакомпании теряли на отсутствии таких тарифов $1 млрд. Хочу особо отметить, что мы не требуем специальных тарифов на аэропортовое обслуживание. Хотя в западных странах всегда предусмотрен отдельный аэропорт, где ставки на 75–80% ниже, чем в базовых аэропортах. Мы хотим разместиться в обычных аэропортах, но нам не дают.

— То есть «Аэрофлот» был готов согласиться на стандартные цены по аэропортовому обслуживанию?

— Да, но нам все равно отказали. Я понимаю опасения авиакомпаний, работающих в этих аэропортах, они оказали давление. Но нужно пояснить, что, во-первых, им никто не запрещает создать свой лоукост. Во-вторых, мы рассчитываем конкурировать, прежде всего, с железной дорогой. «Добролет» будет летать по таким же направлениям и цене, средней между купейным билетом и плацкартным. Так происходит во всем мире. Железной дороге нужно больше беспокоиться за пассажира, чем другим авиаперевозчикам. Цена билета в «Добролете» будет на 20–40% ниже, чем у «Аэрофлота». Но сейчас наш экономкласс дороже на 10–20%, чем у других отечественных авиакомпаний. То есть мы выйдем чуть ниже уровня экономкласса наших российских конкурентов.

— Но ведь тогда «Добролет» может отнять рынок у самого «Аэрофлота»?

— Да, произойдет «каннибализм». Наш пассажир поймет, что это та же компания, и просто пересядет на «Добролет». Мы думаем, что в Шереметьево численность пассажиров вряд ли увеличится за счет «Добролета». Если у «Добролета» появится собственный аэропорт, то цена может быть до 60% ниже, чем сегодняшняя цена «Аэрофлота». Такой аэропорт мы тоже выбрали — Раменское. Сейчас идут переговоры с «Ростехом», нас поддерживает губернатор Подмосковья Андрей Воробьев.

— Когда вы планируете туда перебраться?

— Не завтра, это проект двух-трех лет. Но при условии, что выполнят все наши требования, ведь это аэродром военного базирования, поэтому мы должны получить нормальные слоты для пассажира. Кроме того, нужно достроить участок железной дороги. Этим летом мы точно полетим из Шереметьево.

— Когда проект выйдет на рентабельность?

— Согласно бизнес-плану, на второй-третий год.

— Старт «Добролета» осложняют требования Росавиации о том, что в парке авиакомпании должно быть не менее восьми самолетов. Вы можете на это повлиять?

— У нас нет другого варианта, таковы требования нашего законодательства. Но в Росавиации есть понимание, что в этом году мы получим восемь машин. Да, они придут в процессе запуска авиакомпании, но «Аэрофлот» возьмет на себя гарантию как материнская компания, что в случае поломок самолета или задержки рейса возьмет ответственность за пассажиров. Поэтому никаких коллапсов не будет. Затем мы будем наращивать парк, и в течение пяти лет у «Добролета» будет 40 самолетов.

— SSJ 100 может войти в его парк?

— Они должны войти в его парк, поскольку это российская машина, а дальность полета SSJ 100 соответствует длине перелета лоукостера — не более 2,5 часа полета: пассажир больше не выдержит не самые комфортные условия. Но мы должны понимать, что машина должна работать в жестких условиях. У самолетов лоукостера очень большая оборачиваемость. Мы выбирали между Boeing и Airbus. SSJ 100 пока в стадии раскатки, и мы ждем, когда он выйдет на технические характеристики, заявленные в проекте. Тогда можно обсуждать этот вопрос. У нас большой контракт на эти самолеты: 30 машин плюс 15 по опциону. Конечно, мы будем их передавать в том числе и дочерним компаниям.

— В целом как оцениваете результаты работы SSJ 100 в парке «Аэрофлота»?

— В парке «Аэрофлота» есть десять SSJ 100, сейчас семь машин заменены на версию «фулл». С каждым днем она работает гораздо лучше. Конечно, самолет еще не вышел на заявленные технические характеристики, но это наша работа с ГСС, и здесь никому не нужно ждать чуда и драматизировать ситуацию. Любая машина требует времени, на ней нужно стабильно работать. Возьмите Dreamliner или Airbus A350, у нас есть контракты на эти машины. Dreamliner уже дважды переносил сроки поставки, потому что идут поломки.

Мы находимся в постоянном контакте с ГСС и в рабочем порядке решаем возникающие вопросы, устраняем так называемые детские болезни. Это серьезный опыт для нашего авиапрома после большого перерыва в производстве. По ситуации в Крыму, и по тем санкциям, которые против нас пытаются применить, мы понимаем, что все может быть. Лучше иметь свою машину. Она должна соответствовать мировому уровню. Наша задача — выпустить не просто местный самолет, а машину, которая будет легко продаваться зарубежным странам и соответствовать зарубежным аналогам.

— После возникших проблем с Boeing 787 говорилось о том, что «Аэрофлот» примет окончательное решение об их закупке в 2014 году. В итоге контракт в силе и без изменений?

— Поставки планируются с 2016 года, мы пока не пересматриваем их сроки, но у нас есть дедлайн, когда мы можем объявить о пересмотре. За этот год мы должны определиться, ждем развития ситуации. Boeing слишком много вложил в эту машину, и я верю, что его смогут довести до ума.

— А380 планируете брать? Говорилось о том, что уже создана рабочая группа по изучению его покупки.

— Как таковой рабочей группы не было. Да, мы следим за этим самолетом, но не рассматриваем его покупку. Такая машина в России преждевременна.

— Почему?

— Такой самолет никто, кроме Домодедово, не примет и не обслужит по габаритам. Но даже если предположить, что аэропорты построят под него специальные терминалы, мы не видим рейсы, на которых мы могли бы одновременно загрузить на борт 700 человек. «Аэрофлот» — рейсовая компания, а не чартерная и не можем летать один раз в неделю. Минимум — два раза в день по 700 человек. Назовите мне направления, где наши пассажиры будут лететь два раза в день в таком количестве. Я не знаю таких.

— Из Европы летают в Бразилию, например.

— Отлично, значит, есть пассажиропоток. Наверное, на карнавал они точно три раза в день загружают самолет. Но в остальное время непонятно. К тому же есть большой поток немецких бизнесменов в Бразилию, но у нас его нет. Возможно, получится наполнить машину в летний сезон в Дубай. А в зимний сезон куда я ее дену? Поэтому всерьез ее не рассматриваем.

— Но другие российские компании так не считают.

— Я говорю про «Аэрофлот». Значит, у них есть какие-то основания.

— «Ростех» хочет разработать отечественную инвенторную систему, на которой хранятся базы данных пассажиров: сейчас российские авиаторы работают в основном через иностранные системы. На фоне риска введения санкций может быть ускорено ее внедрение?

— Мы работаем в партнерстве с «Ростехом» и считаем, что такая идея может быть и должна быть. В мире существуют две самых больших системы — Amadeus и Sabre. Еще до моего присутствия в «Аэрофлоте» был выбран Sabre. Хотя я бы выбрал Amadeus. Но мигрировать в другую систему очень сложно, поэтому мы развиваем Sabre.

— Чем лучше Amadeus?

— Sabre — чисто американская система, и она очень удобна для авиакомпаний. Amadeus имеет дружественный интерфейс для пассажира, особенно туриста. Поэтому вся Европа использует Amadeus, а Америка — Sabre. Наверное, специалисты «Аэрофлота» руководствовались своими соображениями, когда выбирали Sabre, хотя многие сервисы не работают в Европе из-за Sabre. Но для меня пассажир важнее, чем удобство авиакомпании. Поэтому мы пытаемся адаптировать Sabre к пассажиру, чтобы ему было удобно. С «Ростехом» у нас есть совместная рабочая группа. Нам небезразлично все, что будет в стране, и каким путем мы пойдем. Состоится проект или нет, это вопрос времени. Мы ведем переговоры с иностранными участниками, имеющими такой опыт.

— Действительно базы данных российских пассажиров находятся под угрозой, хранясь на зарубежных серверах?

— Мы все живем в цивилизованном мире, у всех есть смартфоны. Практически у всех автоматически включена геолокация, которая показывает, где вы находитесь. Вы расплатились банковской картой, и вся Америка и Европа знают, где и за что вы заплатили. Сейчас не это главное. Речь должна идти о том, что авиакомпаниям, так же как некоторым банкам, могут отказать в обслуживании систем. Конечно, нам нужна своя система, свой самолет. То, что делают в «Ростехе», достойно уважения. Мы постоянно контактируем с Сергеем Чемезовым. Этот проект не делается исключительно под «Аэрофлот», мы приглашаем все авиакомпании.

— Когда проект реализуют и кто в нем участвует?

— Этот вопрос лучше задать «Ростеху». «Аэрофлот» выступает роли консультанта исходя из своего пятилетнего опыта развития Sabre.

— Но создание собственной системы предлагает сохранение Sabre и Amadeus?

— Мы вполне можем перейти на нашу систему. Другое дело, что переход должен быть всем понятен, в том числе зарубежным игрокам

— То есть такой переход возможен?

— Конечно. Вот банки, например, собираются сделать собственную систему. Посмотрим, как у них это получится. Если им это удастся, то почему не получится у авиаперевозчиков?

— Идея передать 25% «Аэрофлота» в управление «Ростеху» еще актуальна?

— Мы неоднократно обсуждали этот вопрос с главой «Ростеха» Сергеем Чемезовым. Я не знаю, что вкладывалось в смысл «управление», все его по-разному трактуют. В новый состав совета директоров «Аэрофлота» войдет больше представителей «Ростеха». Этого вполне достаточно, чтобы считать, что госкорпорация укрепит свои позиции в управлении авиакомпанией. Совет директоров — это, прежде всего, стратегия компании. У «Ростеха» есть возможность влиять на стратегию. Не думаю, что у госкорпорации самоцель — получить пакет акций. Но это вопрос к государству, которое распоряжается своим пакетом. Мне кажется, что мы нашли вариант, который всех устраивает.

У нас полное взаимопонимание с «Ростехом», к тому же мы ведем ряд совместных проектов. Мы создаем ремонтную базу. Наш парк растет, поэтому некие операции мы можем делать совместно. Кроме того, «Аэрофлот» сейчас выбирает турбовинтовые самолеты для дочерних компаний. Эта тема активно обсуждается с «Ростехом». Как бы нас ни критиковали и ни возмущались, мы заказываем самолеты на абсолютно рыночных условиях. У «Ростеха» и «Аэрофлота» четкая и выверенная позиция. Мы покупаем самолеты через них в том случае, если у них соответствующая рыночная цена. Если цена «рынок плюс рубль», то мы отказываемся, и им это известно. У «Ростеха» серьезные партнерские отношения с Boeing. Почему же нам не взять более дешевую машину через «Ростех», вместо того чтобы бегать, искать ее у других лизингодателей.

— СП «Ростеха» и Bombardier по созданию турбовинтовых самолетов, необходимых для ваших дочерних компаний, уже под вопросом. Вы еще рассматриваете Q400?

— Конечно. Но ведь нам же не любой ценой нужна машина. Нам важны сроки. В этом году мы будем покупать Q400 и обсуждаем вопрос с «Ростехом». Если они успеют эту машину ввести в строй, а у них переговоры с канадцами очень плотные, и цена будет соответствовать нашим пожеланиям, то мы готовы купить три–пять машин для «Авроры». «Ростех» тоже понимает, что мы должны купить и ждать не будем. Надеемся, что «Ростех» успеет и российский авиапром получит лицензию и создаст машину здесь, в России.

— А идея возобновить производство Ил-112, Ил-114, на ваш взгляд, реальна?

— Мне сложно говорить за коллег. Все зависит от того, насколько продвинулся этот проект. К тому же у нас есть ряд интересных машин для «Аэрофлота» — тот же Ан-148. Но мы не можем брать машину, которая несерийного производства. Мы должны получать машину, чтобы цена и качество соответствовали мировому стандарту. Мы купили шесть машин для «России». Довели их до ума, что, кстати, тоже было очень сложно, хотя никто и нигде не истерил. А доводка машин была ничуть не лучше, чем SSJ 100. Выпускали в рейс самолет сразу семь инженеров, потому что с машиной все время что-то происходило. Сейчас она очень прилично летает. Но ту цену, которую нам сейчас предлагают за машину, мы не можем себе позволить. Ан-148 нельзя сравнивать с Boeing или Airbus. Из-за предлагаемых цен даже на запчасти мы приостановили развитие контракта.

— Вы будете корректировать планы по наполнению своего парка, если объемы перевозок будут снижаться в сложных экономических условиях?

— Как бывший замминистра экономического развития и торговли я бы очень осторожно высказывался о прогнозах роста ВВП. Учитывая, что сейчас мы начинаем замыкать на себя очень многие производства, особенно связанные с Украиной, не факт, что производство не будет расти. Да, ВВП низко растет по отношению к прошлогоднему показателю. Но вспомните, что Европе два года все предсказывали жуткий кризис, что вот-вот ЕС накроется медным тазом. Но Европа по-прежнему живет. Сейчас главное — повышать производительность труда, она у нас в стране в три-четыре раза ниже, чем в Европе. Например, наши пилоты говорят, что сейчас перегружены, что они будут летать 900 часов, а не 800, как раньше. Европа вся 900 часов летает, Америка 1000, Китай вообще 1100. У нас же пилоты все время бузят, бунтуют из-за нагрузки, притом что отдыхают 70 дней в году и зарабатывают на уровне пилотов Lufthansa, хотя живут в России. Таких условий нет ни в одной авиакомпании мира. В той же Lufthansa отпуск 28 дней в году. Никому не хочется работать, но деньги просто так никто не платит. Если уж приходится работать, так давайте работать хорошо.

— Сейчас российские власти предлагают, чтобы компании—эмитенты ценных бумаг рассматривали возможность перерегистрации листинга с иностранных бирж на Московскую. Речь в том числе о компаниях, имеющих депозитарные расписки. «Аэрофлот» изменит свои планы по размещению на иностранном рынке?

— В том, что касается размещения «Аэрофлота», у меня простой комментарий: менеджмент ничего сам не решает. В совете директоров из 11 человек восемь — представители государства. Где совет нам скажет размещаться, там и разместимся. Наши акции котируются на двух биржах – на Московской и Франкфуртской. Место размещения дополнительных расписок определяют фондовые аналитики: они посмотрят, где бумаги будут лучше обращаться, где больше инвесторов. Мы же не работаем по принципу «бумаги ради бумаги». Если наш развивающийся рынок будет соответствовать, а местные инвесторы захотят вложить в нас деньги, то почему бы и нет. Мы рассмотрим все варианты и российский рынок прежде всего. Но это решение совета директоров.

— На одном из последних советов директоров говорилось, что «признан выгодным переход «Аэрофлота» к системе долгосрочных двусторонних стратегических партнерств с глобальными авиакомпаниями». Означает ли это, что компания изменит принципы работы в альянсе?

— «Аэрофлот» никогда не ставил вопрос о выходе из SkyTeam. В мире существует три глобальных авиаальянса — Oneworld, SkyTeam и Star Alliance. У всех трех альянсов есть внутреннее правило: являясь членом одного альянса, ты не имеешь права «дружить» с компанией из другого. Например, «Аэрофлот» не может делить с Lufthansa какие-то рынки. Это абсолютно неправильно. То есть, чтобы я стал партнером с Lufthansa, мне необходимо перейти в Star Alliance, при этом у меня хорошие отношения с Delta из SkyTeam. От перехода в Star Alliance мы ничего не выигрываем: что-то будет лучше, что-то хуже. Без потерь не получится переместиться ни в один альянс. Поэтому мы хотим добиться решения в SkyTeam, которое позволило бы создавать такие совместные проекты. Иначе мы сдерживаем искусственным образом конкуренцию. Я как член совета директоров IАТА обозначил эту проблему, выступил с соответствующим докладом на конференции. Зачем запрещать какие-то партнерские отношения. Да, я в альянсе своем остаюсь, но мне мой альянс иногда не дает такой синергии, которую я могу получить, имея партнерство с другими авиакомпаниями из других альянсов.

— Как в дальнейшем видите свое присутствие в альянсе?

— Сейчас мы ведем переговоры о создании так называемых совместных предприятий. Каждый альянс сталкивается с одинаковыми вызовами: цена на керосин, конкуренция с автомобильным и железнодорожным транспортом, безопасность. Конкуренция особенно острая в Европе, где государство дотирует железные дороги, чтобы меньше пользовались автомобилем и на дорогах не было пробок. От этого страдает авиация: доступные билеты на высокоскоростное железнодорожное сообщение подсаживают бизнес авиакомпаний. Эти проблемы заботят всех, поэтому у перевозчиков гораздо больше общего, чем разногласий. Общее сотрудничество повышает мобильность пассажира. И потом мы сможем зарабатывать на синергии с партнером из другого альянса. Так зачем сдерживать такое сотрудничество? Мы уже оповестили SkyTeam о подобных переговорах. Что они могут возразить? Если мы видим, что синергия с конкретной авиакомпанией из другого альянса — лучший вариант, тогда пусть SkyTeam предложит что-то более интересное.

— «Аэрофлот» решил изменить сотрудничество с банками в рамках программы «Аэрофлот Бонус». В чем причина?

— Банки хотят «на халяву» получить мили. Например, вы покупаете автомобиль по банковской карте и за это получаете 1 млн миль. Но давайте вернемся к идеологии программ лояльности. Задача «Аэрофлот Бонуса», как и любой аналогичной программы,— найти 20% часто летающих пассажиров, которые принесут 80% доходности. Мне надо найти не того, кто покупает «Мерседесы», а того, кто со мной летает. Это первая проблема.

Вторая проблема: у любой крупной западной авиакомпании всего один банк, к которому они привязаны по расчетам бонусных миль, а у нас пять. Для того чтобы клиенты этих банков могли обменять накопленные за покупки мили на полеты, мне понадобится минимум три самолета, которые весь год перевозили бы только клиентов банков. Это нереалистично. Только 30% миль в бонусной практике обмениваются на полеты. Остальные 70% — на товары и услуги партнеров программы.

Мы сейчас вырабатываем новую систему, которая позволит пассажирам тратить мили. Вы можете купить вино Simple за мили. Можете расплатиться в ресторане у Новикова. Мы будем внедрять новые услуги, которые можно оплатить по бонусной карте: аренда автомобиля, оплата гостиницы и т. д. Да, это будет дорого клиенту, если считать милю в привязке к рублю, но вы считайте мили, а не «привязки». Так устроен этот бизнес. А просто иметь с банками отношения, которые получают своего клиента за оплату картой, а мне выставляют мили,— что нам с того? Почему мы должны возить их клиентов?

— «Аэрофлот» увеличил чистую прибыль по МСФО за девять месяцев 2013года на 84,1%, до $545,2 млн. Но за весь год «Аэрофлот» увеличил чистую прибыль до $203 млн. Откуда взялась такая разница?

— «Аэрофлот» третий год подряд демонстрирует устойчивый финансовый рост. Главный положительный итог 2013 года — дочерние авиакомпании группы в сумме вышли на операционную безубыточность. Что касается разницы, четвертый квартал года традиционно имеет отрицательный результат по чистой прибыли у авиакомпаний, то есть чисто сезонный фактор.

Интервью взяла Елизавета Кузнецова