"Аэрофлот" рулит на вылет из SkyTeam ( + перспектива авиационных альянсов)

Роль альянсов авиаперевозчиков постепенно меняется

Газета "Коммерсантъ", №111 (5142), 28.06.2013_ http://www.kommersant.ru/doc/2221411/
Авиакомпания обдумывает переход в другой альянс

Как стало известно "Ъ", "Аэрофлот" может выйти из глобального авиационного альянса SkyTeam, в котором состоит с 2006 года. Авиакомпанию не устраивают условия работы с крупнейшими членами альянса, в частности c американской Delta Airlines. В эффективности авиаальянсов уже сомневаются и другие игроки. Но "Аэрофлот" допускает переход в Star Alliance, лидером которого является немецкая Lufthansa. Источники "Ъ" уверены, что в итоге решение будет приниматься "на политическом уровне".

"Аэрофлот" рассматривает возможность выхода из SkyTeam и даже переход в другой авиаальянс, сообщили "Ъ" несколько участников авиарынка, а также источники, близкие к компании и ее совету директоров. Один из собеседников "Ъ" сказал, что штраф за выход из альянса может составить $20 млн. Другой источник говорит, что вопрос поднимался на совете директоров "Аэрофлота" в связи с трудностями, возникшими при реализации планов по расширению маршрутной сети в США.

Партнер "Аэрофлота" по SkyTeam американская Delta предложила невыгодные тарифы на рейсы внутри США, в результате чего перелет из Москвы в города США с пересадкой в Нью-Йорке на рейсы Delta оказался вдвое дороже, чем в те же города через Франкфурт и с другими авиакомпаниями. Но правила альянса запрещают "Аэрофлоту" сотрудничество с перевозчиками из других объединений, хотя United Airlines (Star Alliance) предлагала более выгодные условия. Delta стремится привлечь больше пассажиров на свои трансатлантические рейсы, пояснил один из источников "Ъ". "В итоге, несмотря на высокий спрос в России на авиаперелеты в США, "Аэрофлот" не может расширить маршрутную сеть",— говорит собеседник "Ъ".

Кроме того, в ходе обсуждений выяснилось, что "Аэрофлот", вступая в SkyTeam, заключил невыгодные соглашения о ставках, применяемых при взаиморасчетах с партнерами по бонусным перевозкам пассажиров. ""Аэрофлоту" приходится дороже платить другим членам SkyTeam за премиальные мили, использованные пассажиром на рейсах партнеров. Аналогичные ставки для партнеров в несколько раз ниже",— поясняет источник "Ъ".

Основной вариант — выход из SkyTeam и неучастие в других альянсах, говорит один из источников "Ъ". По его словам, прямое сотрудничество с отдельными авиакомпаниями принесет большую выгоду, чем присутствие в альянсе. Впрочем, изучается и вариант участия в старейшем и крупнейшем объединении — Star Alliance,— у которого сейчас нет партнера в России, уточняет собеседник "Ъ".

SkyTeam создан в 2000 году. В него помимо "Аэрофлота" входят Air France-KLM, Delta Airlines, China Airlines, AeroMexico. Ежегодный пассажиропоток участников альянса — 531 млн человек. Рыночная доля — 19,3%. Всего в мире три глобальных альянса авиаперевозчиков. Первым в 1997 году создан Star Alliance. Сейчас в него входит 28 авиакомпаний, крупнейшие — немецкая Lufthansa и американская United Airlines. Ежегодный пассажиропоток составляет 678 млн человек. Доля на рынке — 26,4%. В 1999 году создан OneWorld. В него входят 12 авиакомпаний, среди которых российская "Сибирь". Лидеры — British Airways, Iberia, American Airlines. Пассажиропоток — 337 млн человек в год. Рыночная доля — 14%.

В "Аэрофлоте" и Air France-KLM вчера от комментариев отказались. SkyTeam и Delta на запросы "Ъ" не ответили. Руководитель связей с общественностью Star Alliance Маркус Рюдигер сообщил "Ъ", что компания ищет партнера в России, но в долгосрочной перспективе. В настоящий момент перевозчики альянса имеют хорошую маршрутную сеть, покрывающую территорию России. Поэтому альянсу не требуется немедленное заключение партнерства с российской авиакомпанией.

Источник в одном из инвестбанков отмечает, что сейчас в SkyTeam нет четкого лидера, на которого мог бы ориентироваться "Аэрофлот". В то же время в Star Alliance главенствует Lufthansa, модель которой лежит в основе развития "Аэрофлота". В Star Alliance также входит Turkish Airlines, являющаяся, по мнению участников рынка, ориентиром в технологическом развитии для многих авиакомпаний. Собеседник "Ъ" в совете директоров "Аэрофлота" подчеркнул, что, несмотря на проблемы, выход из SkyTeam не зависит от менеджмента, а является "политическим решением". "Аэрофлот" обсуждал участие в SkyTeam с 2002 года. В 2004 году глава перевозчика Валерий Окулов и руководство Air France как лидера SkyTeam подписали в Кремле соглашение о вступлении в альянс. Выбор объяснили давними партнерскими связями с французским перевозчиком. Сообщалось, что "Аэрофлот" вел переговоры со Star Alliance, но они не увенчались успехом, поскольку тогда "Аэрофлот" не устраивала экспансия Lufthansa в России и СНГ. Ожидаемый эффект от членства в SkyTeam "Аэрофлот" оценивал в $20 млн в год. Источник "Ъ" в совете директоров "Аэрофлота" сказал, что в итоге маркетинговая выгода оказалась "незначительной", не уточнив цифр.

Прецеденты выхода авиакомпаний из альянсов есть. Так, Shanghai Airlines покинула Star Alliance в связи с объединением с China Eastern Airlines. В 2009 году Continental Airlines (работает под брендом United Airlines) перешла из SkyTeam в Star Alliance. Ирландская Aer Lingus вышла из OneWorld в 2007 году в связи с переходом в сегмент низкобюджетных перевозок. Независимый эксперт по рынку авиаперевозок, обозреватель Aviation Week Йенс Флоттау считает, что сейчас многие члены авиационных альянсов стремятся создать прочные двусторонние соглашения или войти в капитал другого перевозчика ради увеличения прибыли. Альянсы, представляющие 80% мирового рынка авиаперевозок, поясняет эксперт, слишком ограничивают возможности участников.

Елизавета Ъ-Кузнецова

---------------------------------------------------------

Роль альянсов авиаперевозчиков постепенно меняется

05/07/2013 - | AVIATION WEEK_ http://www.ato.ru/content/rol-alyansov-aviaperevozchikov-postepenno-menyaetsya

Заголовок в печати: Расшатались скрепы
Йенс ФЛОТТАУ, Франкфурт и Куала-Лумпур; Кэти БУЙК, Амстердам и Брюссель

B последнее время в авиатранспортной отрасли все чаще ведутся разговоры о грядущей кончине глобальных альянсов авиаперевозчиков. Эта тема стала обсуждаться особенно активно после того, как австралийская компания Qantas, член Oneworld, заключила соглашение о стратегическом партнерстве с дубайской авиакомпанией Emirates, которая не принадлежит ни к одной из трех групп, а также по результатам двух крупных слияний между участниками разных альянсов. Однако несмотря на то что роль и сущность альянсов действительно претерпевают изменения, все три группы авиакомпаний продолжают расширять свою долю на рынке международных авиаперевозок.

По данным консалтинговой компании Innovata, на членов трех альянсов в совокупности приходится 55% мирового количества перевезенных пассажиров и 61% всех располагаемых провозных мощностей (available seat kilometers). Особенно заметна доминирующая роль Star Alliance, Oneworld и SkyTeam на рынке международных дальнемагистральных авиаперевозок, который альянсы называют своим основным направлением бизнеса. Неохваченную этой тройкой часть рынка делят между собой бюджетные перевозчики, независимые региональные авиакомпании и те игроки, которым особо нечего предложить потенциальным партнерам.

Самый небольшой по размерам альянс Oneworld располагает приблизительно таким же объемом провозных мощностей, что и все дискаунтеры мира вместе взятые — даже несмотря на значительное увеличение совокупного парка альянса за счет недавнего принятия в члены американской US Airways и бразильской TAM Airlines. В свою очередь Star Alliance — крупнейший из тройки — выполняет на 23% рейсов больше, чем все низкотарифные авиакомпании, отмечает Innovata. Интересно, что количество пассажиров, перевезенных членами Star Alliance, составило за последние пять лет 32%. Этот показатель выше 26%-го роста, зафиксированного по всемирному сектору низкотарифных авиаперевозок, и особенно выделяется на фоне общего 2%-го сокращения провозных мощностей у независимых полносервисных авиакомпаний.
Статистика мировых альянсов авиаперевозчиков(ТАБЛИЦА)

Количество членов Oneworld  - SkyTeam -  Star Alliance 
Америка 2 3 6
Европа 5 7 11
Ближний Восток и Африка 1* 3 3
Азиатско-Тихоокеанский регион 5* 5* 7
Всего 12 18 27
Обслуживаемые страны 155 187 194
Совокупный парк 2473 2734 4570
* Плюс по одному кандидату в члены.
Источник: альянсы авиаперевозчиков.

И все же череда недавних трансграничных рокировок вызывает некоторые сомнения в том, что альянсы по-прежнему играют роль "скреп" рынка авиаперевозок. American Airlines, входящий в Oneworld, планирует слияние с US Airways, которая является членом Star Alliance. LAN Airlines и TAM со своими дочерними и аффилированными структурами основали совместный холдинг Latam Airlines Group, в результате чего TAM готовится покинуть Star Alliance, а LAN — вступить в Oneworld. Китайская Shanghai Airlines вышла из Star Alliance после того, как ее приобрела China Eastern Airlines — член SkyTeam. Continental Airlines после слияния с United Airlines переметнулась из стана SkyTeam в Star Alliance.

Очевидно, что членство авиакомпаний в разных альянсах не оказывает особого влияния на планы по слиянию, даже если такое решение оставляет за бортом их бывших партнеров. А возможно, прав Марк Даймонд, глава консультационной фирмы ICF SH&E, который отмечает, что "слияния и поглощения являются прелюдией к вступлению в тот или иной альянс, а не наоборот". Иногда к потере членов приводят банкротства, как было в случае с венгерской Malev и испанской Spanair. С другой стороны, до сих пор всего одна авиакомпания прекратила членство в альянсе из-за того, что выгоды от него оказались для нее непривлекательными после смены бизнес-модели. Речь идет об ирландской Aer Lingus, которая вышла из Oneworld.

Официально Oneworld всемерно поддержал планы глубокого двустороннего партнерства между Emirates и Qantas, но на деле Qantas при этом пришлось прекратить многолетнее сотрудничество с партнером по альянсу — британской British Airways. Остался осадок и у других членов Oneworld, таких как Cathay Pacific из Гонконга. С другой стороны, Etihad, например, строит отношения код-шерингового и долевого партнерства вне зависимости от аффилирования той или иной авиакомпании, а Air Berlin, член Oneworld, вскоре начнет сотрудничать одновременно с Air France, British Airways, Etihad и Qatar Airways.

Между отдельными авиаперевозчиками существует множество разнообразных вариантов сотрудничества — например, между Air France и KLM или между Delta Air Lines и Alitalia на трансатлантических маршрутах, а между Japan Airlines и American Airlines — на тихоокеанских. Можно вспомнить и соглашение Atlantic Plus Plus между Lufthansa, United Continental, Air Canada, Swiss, Austrian Airlines и Brussels Airlines. Эти партнерские отношения построены на гораздо более глубокой интеграции, чем та, что наблюдается в рамках традиционных альянсов. Они отмечены разделением между партнерами затрат и выручки, в некоторых случаях и прибыли, и создается впечатление, что по уровню эффективности пока такие взаимоотношения превосходят кооперацию, которую могут предложить три формальные группы авиакомпаний.

"Главной слабостью модели традиционных альянсов оказался сравнительно низкий экономический стимул для углубления сотрудничества между их участниками. Ситуация коренным образом изменилась с появлением внутри них групп "по интересам", — говорит Джон Маккалох, главный аналитик консалтингового и инвестиционного агентства Seabury Group. — С возникновением экономических стимулов такие группы быстро превратились в "эксклюзивные клубы внутри клубов". Заключение партнерских соглашений с независимыми авиаперевозчиками является логическим продолжением этой тенденции — авиакомпании преследуют свои экономические выгоды, и, если таковые лежат за пределами конкретного альянса, членство в нем перевозчика не остановит. Традиционная модель альянсов должна стать достаточно гибкой, чтобы аккомодировать подобные соглашения".

По словам главы Star Alliance Марка Шваба, членство в альянсе символизирует "желание авиакомпании сотрудничать с партнерами по группе и углублять связи в рамках альянса". Впрочем, Шваб признает, что жизнь вносит свои коррективы в этот постулат. Он не рассматривает заключение соглашений между отдельными перевозчиками как угрозу самой идее альянсов: "Для наших участников членство в Star Alliance слишком ценно. Это та основа, на которой строятся двусторонние соглашения и совместные предприятия. Не случайно мы видим создание таких предприятий в рамках альянса".

Управляющий директор SkyTeam Михаэль Висбрун отмечает, что несмотря на широкое обсуждение в отрасли сделок между Qantas и Emirates или между Air France — KLM и Etihad, они затрагивают сравнительно небольшой рыночный сегмент и по сути являются "пограничными случаями". Некоторые участники альянса заключают тактические двусторонние соглашения вне его рамок; на отдельных маршрутах подобные союзы действительно могут составить альянсу конкуренцию, однако "львиную долю трафика участники SkyTeam все равно получают за счет партнерских отношений внутри альянса, а не от работы с перевозчиками за его пределами". По словам Висбруна, объем провозных мощностей в рамках код-шеринговых соглашений между членами SkyTeam возрос в прошлом зимнем расписании на 15% по сравнению с тем же периодом годичной давности.

Висбрун уверяет, что "абсолютно ровно" относится к заключению отдельных соглашений между членами SkyTeam: "Авиакомпании, которые уже провели консолидацию активов в своих регионах, все больше начинают заглядываться на создание подобных совместных предприятий с партнерами на других континентах. Первой ласточкой стали соглашения на трансатлантическом рынке, а теперь эта тенденция перекинулась на тихоокеанские маршруты и на направления между Европой и Азией. И если через пару лет под флагом нашего альянса будет пять подобных совместных предприятий, мы к такому развитию событий готовы".

"Сомневаюсь, что роль альянсов где-либо четко прописана", — говорит генеральный директор Oneworld Брюс Эшби. По его мнению, роль эта по-прежнему заключается во "взаимной поддержке", оказываемой участниками друг другу с целью расширения маршрутных сетей, что в конечном счете побуждает пассажиров бизнес-класса пользоваться услугами членов того или иного альянса. Эшби утверждает, что совместные предприятия между отдельными авиакомпаниями не снижают актуальности задач, стоящих перед альянсами, поскольку они не в состоянии покрыть всю маршрутную сеть последних.

Шваб признает, что соглашения между отдельными авиаперевозчиками "создают определенное напряжение внутри альянса, поскольку его участники начинают нервничать". Хотя ни один член Star Alliance из заключивших подобное соглашение до сих пор альянс при этом не покинул, "мы обеспокоены возможностью такого развития событий", говорит Шваб. С другой стороны, по его словам, эти опасения могут оказаться напрасными, поскольку "с выходом из альянса авиакомпания многое теряет с точки зрения выручки".

Несмотря на возможный ущерб интересам Oneworld от поступка Qantas, Эшби признает, что понимает логику перевозчика: "Пассажиру Qantas, желающему добраться до континентальной Европы, в любом случае придется делать две промежуточные остановки: в Сингапуре (или Бангкоке или Гонконге) и в Лондоне. Партнерство с Emirates сокращает количество промежуточных посадок до одной, а участники Oneworld предложить альтернативу не в состоянии. Для нас эти пассажиры все равно потеряны".

Но неужели все настолько просто? Альянсы никогда не запрещали своим членам завязывать отношения на стороне, особенно если подобные союзы не создавали конкуренцию другим участникам группы. И все же кажется, что некоторые авиаперевозчики злоупотребляют этой свободой. Air Berlin вступил в Oneworld в начале 2012 г., и почти сразу же после этого его крупнейшим акционером стала независимая компания Etihad. Во многом благодаря поддержке Etihad сейчас Air Berlin имеет код-шеринговые соглашения с Air France и направляет большинство своего азиатского пассажиропотока через Абу-Даби. Однако на рынке европейских фидерных перевозок Air Berlin является для Air France конкурентом, а Etihad в свою очередь жестоко бьется за пассажиров с потенциальным членом Oneworld — Qatar Airways.

Топ-менеджеры, близкие к Star Alliance, говорят, что этот альянс подобное поведение одного из своих участников никогда не потерпел бы. Однако Уилли Уолш, возглавляющий International Airlines Group, отмечает, что причины действий Air Berlin абсолютно понятны, и намекает, что, не приди Etihad на помощь, германского перевозчика сейчас уже просто не существовало бы. Уолш очень терпимо отнесся и к решению Qantas отказаться в пользу соглашения с Emirates от 17-летнего партнерства с British Airways, которая входит в группу IAG.

С другой стороны, руководство Oneworld утверждает, что даже у его либерального подхода к сторонним контактам участников альянса есть предел и что Air Berlin вскоре могут попросить принять решение о целесообразности дальнейшего членства. По словам Эшби, участники берут на себя "негласное обязательство в первую очередь обслуживать пассажиропотоки внутри альянса", а Air Berlin "испытывает группу на гибкость". Он отмечает, что "когда большинство дел авиаперевозчик делает на стороне, членство в альянсе становится абсурдным", хотя и подчеркивает, что компания Air Berlin "пока еще не пересекла черту".

Впрочем, недавние высказывания гендиректора Air Berlin Вольфганга Прок-Шауэра указывают на то, что авиакомпания может находиться гораздо ближе к той самой черте, чем думает Эшби. По словам Прок-Шауэра, Etihad дает Air Berlin больше пассажиров, чем весь Oneworld вместе взятый.

По мнению главы Etihad Джеймса Хогана, дни альянсов сочтены. "Традиционные альянсы авиакомпаний выродились в медлительные, забюрократизированные организации, едва ли дающие выгоду от членства перевозчикам, интересы многих из которых давно уже разошлись, — заявил он недавно на заседании Международного авиационного клуба Вашингтона. — Если мы посмотрим на протекающие сейчас в секторе консолидационные процессы, то увидим в том числе и фрагментацию альянсов". Как считает Хоган, "этот процесс будет только продолжаться, по мере того как члены альянсов пытаются выйти на рентабельность в исключительно конкурентной среде, на фоне высоких цен на топливо и в целом замедлившегося мирового экономического роста".

Хоган, разумеется, продвигает свою собственную концепцию альянса, основанного на долевом участии и состоящего из Etihad и перевозчиков, в которых авиакомпания приобрела миноритарные доли: Air Berlin, Air Seychelles, Virgin Australia и Aer Lingus. Основная идея этого союза заключается в том, что участники связаны друг с другом капиталом и по возможности стараются сокращать издержки — речь идет как раз о тех вопросах, в решении которых три глобальных альянса авиаперевозчиков не преуспели.

Реализация плана последовательного сокращения расходов среди партнеров по альянсу, как правило, подразумевает гармонизацию парка, общий брендинг, а также определенные компромиссы, на которые партнеры должны пойти ради унификации всего спектра услуг, связанных с пассажирскими авиаперевозками. "Менеджменту авиакомпании, имеющему фидуциарную ответственность перед акционерами, непросто решиться на подобные долгосрочные меры по сокращению расходов, которые трудно будет потом откатить назад", — отмечает Даймонд.

Напротив, типичные для традиционных альянсов виды маркетингового сотрудничества, преследующие цели увеличения выручки, такие как сопряжение маршрутных сетей и гармонизация ценообразования, можно в любой момент безболезненно "переиграть". "Таким образом, чтобы получить реальное сокращение издержек, необходимо определенное совпадение в целях акционеров, и в этом как раз помогает долевое участие", — отмечает Даймонд, хотя тут же признает, что "не каждый перевозчик хочет (или в состоянии) доверить часть капитала другим авиакомпаниям и принять на себя сопутствующие риски".

******************

Airline Alliances Face New Cooperative Forces
By Jens Flottau, Cathy Buyck
Source: Aviation Week & Space Technology_ http://www.aviationweek.com/Article.aspx?id=/article-xml/AW_04_29_2013_p39-570612.xml&p=1#

April 29, 2013
 
There has been a lot of industry talk about the end of global alliances, particularly since the high-profile tie-up of Oneworld member Qantas with unaligned Emirates and two large mergers that crossed alliance boundaries. However, while the alliances' roles and identities may be changing, the three big groups continue to expand market share in international air travel.

Alliance members account for almost 55% of seats flown and 61% of worldwide available seat kilometers (ASK), Innovata data show. Star Alliance, Oneworld and SkyTeam play an even more dominant role in the international long-haul travel market, the segment they have identified as their core business. The rest of the industry is split between low-fare airlines, independent-minded regional carriers and those that have little to offer partners.

The smallest of the three global groups, Oneworld, offers almost as much capacity in terms of ASKs as all low-cost carriers worldwide combined—without even taking into account the sizable expansion to the alliance through the addition of US Airways and TAM Airlines. For its part, the Star Alliance, the biggest of the three, operates 23% more flights than the world's LCCs jointly, according to Innovata data. Surprisingly, Star's 32% growth in seats flown over the past five years also exceeds the 26% recorded for the global LCC industry and stands out against the 2% contraction in capacity of full-service unaligned carriers.

Yet, some new developments have raised questions about whether alliances are still the dominating paradigm in air travel. Oneworld member American Airlines is about to merge with US Airways, a Star Alliance carrier. LAN Airlines and TAM and their respective affiliates and subsidiaries have merged to form the Latam Airlines Group, which will lead to TAM leaving Star and joining LAN in Oneworld. Likewise, Shanghai Airlines exited Star following its acquisition by SkyTeam member China Eastern Airlines, and Continental Airlines transitioned from SkyTeam to Star with its merger with United Airlines.

Alliance membership status apparently does not keep members from merging across the groups and leaving their former partners behind, or maybe as Mark Diamond, principal at aviation consultancy ICF SH&E notes, “in effect, the merger or acquisition was a prelude to the alliance, rather than vice versa.” Bankruptcies, such as those of Malev Hungarian Airlines and Spanair, sometimes lead to the loss of members. On the other hand, so far only one airline has exited an alliance because it found membership benefits uncompelling as it changed business models: Aer Lingus, which left Oneworld.

Officially, there was support all around for the deep bilateral partnership between Emirates and Qantas, although Qantas was forced to give up its long-standing relationship with fellow Oneworld member British Airways and left other partners, such as Cathay Pacific Airways, unhappy. But Etihad has built partnerships and equity ownership regardless of alliance affiliation, and Oneworld member Air Berlin is soon beginning to work with Air France, British Airways, Etihad and Qatar Airways all at once.

There are various joint ventures among individual airlines, too, such as Air France-KLM, Delta Air Lines and Alitalia on transatlantic routes; the Atlantic Plus Plus arrangement involving Lufthansa, United Continental, Air Canada, Swiss International Air Lines, Austrian Airlines and Brussels Airlines; or Japan Airlines and American Airlines on transpacific flights. These allow for much deeper integration, cost and revenue-sharing—and in some cases, even profit-sharing—and appear to be reaching the level of efficiency that has so far eluded the alliances.

“Ultimately, the key weakness of the alliance model was relatively little economic incentive to deepen cooperation. This changed dramatically with the emergence of immune joint-venture groupings within alliances,” says John McCulloch, senior principal at the Seabury Group. “With the economic incentives in place, these have quickly developed into the 'clubs within a club.' The latest joint ventures with unaligned carriers are an extension of this—carriers will follow the economic imperative, and if this is not within the alliance, the traditional alliance model will not hold them, unless it is flexible enough to accommodate.”

Star CEO Mark Schwab says alliance membership “signifies that you want to cooperate with like-minded members and deepen the ties within the alliance. But realities change over time.” He does not see the emergence of joint ventures as competition to the alliance concept. “Star is worth billions to our carriers. That is the foundation. Then come the bilateral agreements and the joint ventures. It is no coincidence that the joint ventures are happening within Star.”

SkyTeam CEO Michael Wisbrun remarks that despite the publicity generated by the Qantas/Emirates or the Air France-KLM/Etihad deals, they affect a relatively small market segment and are essentially a “borderline issue.” Some members forge tactical bilateral relationships outside the alliance, and these can be relevant for certain gateways, but “the dominant [traffic] flow of inter-alliance cooperation is exceeding any growth of working with non-members,” Wisbrun asserts. The number of ASKs code-shared with another SkyTeam member grew 15% in the 2012-13 winter timetable compared to the same period a year ago, Wisbrun says.

He insists he is “more than OK” with the formation of joint ventures under the umbrella of the alliance. “Airlines that have consolidated within their continents will look more and more toward creating joint ventures for their activities between continents. The transatlantic [joint venture] was the first mover, and this is now expanding to the transpacific and between Europe and Asia. If, in a couple of years, we have five joint ventures operating under the umbrella of SkyTeam, we are ready for that,” Wisburn says.

“It has never been clear to me that the role [of alliances] has been articulated specifically,” says Oneworld CEO Bruce Ashby. “So it is difficult to define where they stand.” To Ashby, the alliances are still about a “mutually supportive” way to improve members' network scope, thus creating an incentive for business travelers “to pool their money with you.” He argues that joint ventures “don't make that obsolete,” as they are not covering entire networks and cannot offer worldwide reach.

Schwab concedes that the rise of joint ventures “does create some tension in the alliance, because there is some concern among carriers that are not part of them.” While no airline has left Star after entering into a joint venture, “we talk about it, we worry about it,” he says. On the other hand, the math is not simple because “you are going to walk away from a lot of revenues.”

Even if it seems to hurt the common cause, Ashby says he understands the rationale behind Qantas's move. “If you are a Qantas passenger and want to get to continental Europe, you always had to do two stops: Singapore (or Bangkok or Hong Kong) and London. With Emirates, it is only one stop, so Oneworld could not match that. We were not carrying those people anyway.”

But is it really as simple as that? Alliances have always allowed their members to forge relationships outside of the groups, particularly when they did not compete with another partner. Yet, it still seems that some are pushing the boundaries. Air Berlin joined Oneworld in early 2012 and almost simultaneously brought unaligned Etihad on board as its largest shareholder. Largely because of Etihad's backing, Air Berlin now code-shares with Air France and channels most of its Asian traffic through Abu Dhabi. But Air Berlin competes with Air France for European feed and Etihad is a fierce rival of future Oneworld member Qatar Airways.

Industry executives close to Star say those arrangements would never be allowed in its camp. But Willie Walsh, CEO of International Airlines Group (IAG), says it is perfectly understandable why Air Berlin acted the way it did and hints that without Etihad the airline would not be around anymore. Walsh has also been very tolerant of the Qantas decision to terminate a 17-year-old joint venture with British Airways, part of IAG, in favor of Emirates.

On the other hand, senior executives in the Oneworld alliance assert that even the liberal approach the group takes vis-a-vis its members' outside activities has its limits, and Air Berlin may soon have to ask whether membership still makes sense. Oneworld CEO Ashby says there is “an informal obligation to serve traffic flows within the alliance first” and that Air Berlin “is a test case for flexibility.” He makes clear that “when the majority of things is outside, [alliance membership] becomes absurd,” although Ashby stresses that Air Berlin is “nowhere close to that.”

Recent comments by Air Berlin CEO Wolfgang Prock-Schauer indicate that the airline may be closer than Ashby believes. Prock-Schauer notes that Etihad alone delivers more traffic to Air Berlin than the entire Oneworld alliance.

Etihad CEO James Hogan is convinced the days of alliances are waning. “The traditional airline alliances have evolved into slow-to-respond, bureaucratic organizations which struggle to deliver added value to their member airlines, many of which are no longer compatible with each other,” he told the International Aviation Club in Washington recently. “If we look at the consolidation currently occurring throughout the airline industry, we are also seeing more fragmentation within the alliances,” he observes. “This is going to continue as members seek ways to operate profitably in a very competitive environment with high fuel costs and generally slower global economic growth.”

Of course, Hogan promotes his own “equity alliance,” consisting of Etihad and airlines in which it holds minority stakes: Air Berlin, Air Seychelles, Virgin Australia and Aer Lingus. The central idea of his version of alliances is that they should be bound by equity and cut costs as much as possible, which is where the three global groups have largely failed.

Realizing meaningful cost-savings between alliance partners generally requires harmonization of asset and capital strategies between partner carriers—a common fleet and branding, and compromises that drive consistency across the travel ribbon. “For an airline management team that has a fiduciary responsibility to its shareholders, it is not an easy decision to head down the path of long-term, difficult-to-reverse cost-related changes,” Diamond points out.

In contrast, the types of revenue-side marketing cooperation that are common features of alliances, such as network connectivity and harmonized pricing, are easily reversible. “Therefore, in order to get meaningful cost savings, you need some congruence in shareholder goals, which is where equity stakes help,” Diamond says while emphasizing that “not every airline is willing—or in a position—to throw capital at other airlines, and assume the attendant risks.”

Tap the icon in the digital edition of AW&ST to see how the airline alliances compare around the world in main hubs, flights, seats and ASKs per week, or go to AviationWeek.com/alliances
Global Alliance Numbers Member Airlines per Region
Oneworld SkyTeam Star Alliance
Americas 2 3 6
Europe 5 7 11
Middle East & Africa 1* 3 3
Asia-Pacific 5* 5* 7
Total members 12 18 27
Countries served 155 187 194
Aircraft in fleet 2,473 2,734 4,570
*Plus one member-elect
Sources: Airline alliances

Copyright © 2013, Aviation Week, a division of McGraw Hill Financial.

• < Назад
• Вперёд >