Но сначала давайте определимся, что такое авиакатастрофа? Это случайное событие или закономерное? Это «гром среди ясного неба» или апофеоз системного кризиса (бардака) в авиакомпании (другой авиационной организации), созданного под пристальным взором генерального директора (ГД)? Если опросить авиаторов, то мнения разделятся. Кто – то скажет (в основном сами генеральные директора и их заместители), что авиакатастрофа – это случайное событие, это «гром среди ясного неба», потому что все было в «шоколаде» и ничто не предвещало трагедии. Но основная масса авиаторов будет придерживаться диаметрально противоположной точки зрения, а именно: трагедия в небе — это закономерное событие, которое является апофеозом системного кризиса авиакомпании (другой авиационной организации), развивавшегося не один год под руководством ГД. Лишь требуется время, чтобы создаваемые системные недостатки накопились до опасного уровня. Между тем определить, какая из двух точек зрения истинная, нам поможет диалектический анализ жизнедеятельности авиакомпаний, в которых произошла авиакатастрофа, и других авиационных организаций, причастных к ней. Представленные ниже материалы не относятся к какой – то одной конкретной авиакомпании (другой авиационной организации), а носят собирательный характер и обобщают анализ накопленной автором информации при расследовании авиационных происшествий и работе в авиационных структурах.

Какие же решения и действия ГД, обладающего рефлекторным мышлением, приводят к авиакатастрофе? Давайте проведем анализ происходящих в авиакомпании (другой авиационной организации) изменений под началом ГД с рефлекторным мышлением и попытаемся найти его системные управленческие ошибки, которые следует избегать.

Учитывая, что «кадры решают все», то основные ошибки ГД, закладывающие мощный фундамент трагедии, совершаются в кадровой политике. Во – первых, назначенный ГД, чтобы немедленно продемонстрировать свой «полководческий талант», (если у него есть такое желание) стремится быстро обеспечить финансовые успехи в виде резкого роста прибыли, для чего использует примитивный оперативный инструмент —  сокращение персонала, которое, как покажет практика, необоснованное и вредное. К сожалению, возразить ему некому. Такое сокращение негативно отражается на качестве продукта, в т. ч. безопасности полетов, и духовной атмосфере в авиакомпании. Во – вторых, принцип «кадры решают все» заменяется на принцип «в кадрах решают все», и назначения на должности происходят по принципу «свой – чужой». Преданность начинает доминировать над профессионализмом. Назначаемые заместители ГД и руководители более низких уровней (департаментов, служб, отделов и т. п.) оказываются менее профессиональными, чем их предшественники. Это первые фундаментальные системные недостатки в деятельности ГД, обусловленные его рефлекторным мышлением, и ведущие к авиакатастрофе, но еще далеко отстоящие от нее. Требуется время, чтобы эти системные недостатки проявили себя, негативно отразившись на жизнедеятельности авиакомпании (другой авиационной организации), и привели к катастрофе. С точки зрения диалектики, негативная противоположная сторона (в отличие от позитивной) начинает в авиакомпании (другой авиационной организации) набирать силу.

Ошибки в кадровой политике влекут за собой следующий пласт системных недостатков. Если ГД не имеет авиационного образования, то производственная деятельность авиакомпании (другой авиационной организации) ему не интересна (бывают, конечно, исключения, и ГД стремится познать специфику авиационной деятельности). Но в тех случаях, когда он ее не понимает, то полностью отдает на откуп своим заместителям, которые получают карт – бланш. Такое может наблюдаться и при наличии у ГД авиационного образования, но слабых управленческих качествах и назначенного по принципу «свой – чужой». Подобные генеральные директора оставляет за собой только контроль показателей, отражающих уровень безопасности полетов и другие характеристики продукта (соблюдение расписания, качество обслуживания и т. п.), не интересуясь их (показателей) происхождением. Учитывая, что заместители назначались по принципу личной преданности и потому, как правило, не оказываются сильными руководителями, то в производственной деятельности авиакомпании (другой авиационной организации) происходит незаметное нарастание негативных явлений, что отражается на показателях. Стремясь ублажить ГД и не впасть в немилость, показатели начинают искусственно улучшать. С этой целью начинают занижать серьезность происходящих событий, скрывать многочисленные несущественные события, которые являются маркером нарастающего бардака в авиакомпании (другой авиационной организации). А расследования инцидентов, которые не удалось скрыть, проводят в обвинительном ключе. Ответственным за случившееся «назначается» специалист (пилот, инженер, техник, диспетчер или др.), он наказывается, но причины его ненадежности никого не интересуют, поэтому системные недостатки никем не выявляются. Идет их накопление, но этого ГД не понимает, а тот, кто осознает происходящее, молчит, поскольку убежден, что его мнение никому не интересно. Особенно большой ошибкой является включение БП в показатели КPI. Чтобы не лишаться премии, причастные к обеспечению БП руководители делают все возможное, а чаще недопустимое, чтобы показатели находились на заданном уровне. Изложенное есть яркое проявление рефлекторного мышления ГД и его заместителей. Сокрытие истинного состояния БП и показуха в виде представления улучшенных показателей становятся нормой жизни авиакомпании (другой авиационной организации). Именно этим объясняется, что катастрофа происходит как «гром среди ясного неба», то есть на фоне высоких показателей БП, которые «липовые»!!! К сожалению, уполномоченные органы гражданской авиации этого не понимают или делают вид.

Наиболее опасное явление, приближающее авиакомпанию (другую авиационную организацию) к катастрофе, заключается в игнорировании системного анализа причин происходящих событий, предшествующих катастрофе. Это одно из проявлений рефлекторного мышления ГД на практике. «Закрытие глаз» на незначительные события и обвинительный подход в расследовании инцидентов, которые не удалось скрыть, приводит к тому, что имеющиеся системные недостатки в виде некачественного отбора специалистов, несовершенной системы их обучения и мотивации, нарушения регламентированного режима труда, отдыха и питания, низкой корпоративной культуры и другие своевременно не выявляются, а потому оказывают продолжительное негативное влияние на жизнедеятельность авиакомпании (другой авиационной организации). Понимания, что за любым самым незначительным событием скрываются системные недостатки, нет. Крайне редко руководитель может согласится с тем, что под его руководством в управляемой им структуре (авиакомпании, другой авиационной организации, подразделении) имеются недостатки.  Отсутствие у таких руководителей системного мышления (не говоря уже про диалектическое) нацеливает их только на обвинение специалиста в произошедшем событии и применение в отношении него наказания. Поэтому каждое нестандартное действие специалиста определяется как нарушение, т. е. сознательное невыполнение стандартных процедур. Мысли о том, что нестандартное действие может быть ошибочным, т. е. выполненным неосознанно, непреднамеренно, неумышленно, не рождается. Ни ГД, ни другие руководители даже не задумываются, что ошибка специалиста – это маркер несовершенства компонентов системы, и что за ошибку, в соответствие с требования РУБП ИКАО, не наказывают. При таком подходе совершенствования компонентов авиакомпании (другой авиационной организации), еще раз отмечу, не происходит. Сложившиеся отношения между ГД и назначенными им руководителями носят извращенный характер, позволяющий всем все скрывать, выдавать ложную информацию и заниматься показухой вместо устранения системных недостатков. Крайне опасно, что поддержка лжи и показухи самим ГД осознается всеми, а потому они (ложь и показуха) широко распространяются и по вертикали, и по горизонтали. Накапливающиеся при этом системные недостатки «толкают» авиакомпанию (другую авиационную организацию) в катастрофическую пропасть. Негативная противоположная сторона в авиакомпании (другой авиационной организации) достигает такого уровня развития, когда начинает доминировать над позитивной стороной. Но и это еще не все!

К сожалению, ГД не понимает, что качество продукта определяют люди, персонал. Поэтому допускает системные ошибки и в социальной сфере, которая меняется в авиакомпании (другой авиационной организации) в худшую сторону. Принцип кадровой политики «свой – чужой» распространяется и на социальную. Коллектив разделяется на своих и чужих. Свои – это те, кто находится в одной «упряжке» с ГД и его командой, а чужие – это оставшиеся духовно — нравственные специалисты и линейные руководители, которые видят нарастающий системный коллапс в авиакомпании (другой авиационной организации), но ничего сделать не могут, а только стремятся качественно выполнять свой профессиональный долг. Их попытки заявить о негативных изменениях в авиакомпании приводят лишь к увольнению. Увеличивается пропасть между зарплатами высшего руководства (особенно в премиальных выплатах), с одной стороны, линейными руководителями и специалистами, непосредственно обеспечивающими БП, с другой. Все это есть проявление рефлекторного мышления ГД (его команды) и пагубно отражается на мотивации персонала. Указанные системные недостатки приводят к нарастанию негативных явлений в авиакомпании (другой авиационной организации) и серьезно усугубляют ситуацию. И это еще, как говорится, не финиш.

Неблагополучие в кадровой и социальной политике, порожденное решениями ГД, отрицательно сказываются также на корпоративной культуре и духовной атмосфере авиакомпании (другой авиационной организации). Корпоративная культура, а тем более культура безопасности не получают должного развития. Формируется гнетущая духовная атмосфера. Отношения между руководителями и персоналом ухудшаются, позитивные убеждения и установки в сознании людей, сформированные ранее, трансформируются в негативную сторону. Жизнь коллектива авиакомпании (другой авиационной организации) становится трудной, эмоционально наряженной, что способствует ошибкам. Принцип социальной политики «мы – одна семья» не в почете и никому из руководителей не интересен, поскольку он чужд ГД. Последний придерживается управленческого принципа «разделяй и властвуй». Как показывает практика, ГД не понимает роли духовной жизни авиакомпании (другой авиационной организации) и ее влияния на качество продукта и, в частности, на безопасность полетов. Поэтому его любимый инструмент управления персоналом, как отмечалось, – это «гнут», т. е. наказания, включая увольнения, не разбираясь ошибку допустил специалист или нарушение.  Такая корпоративная культура не способствует росту надежности специалистов. Жить и работать по совести в авиакомпании (другой авиационной организации) становится не только не актуальным, но и опасным, т. к. можно быть уволенным за честно высказанное мнение. Это исключительно опасный фактор, обусловленный рефлекторным мышлением ГД (его команды), серьезно подрывающий «здоровье» авиакомпании (другой авиационной организации) и ускоряющий ее движение к трагедии. Негативная противоположная сторона, образно говоря, расцветает.

Особый характер приобретают отношения между безопасностью полетов и прибылью. Извращенная заточенность ГД на прибыль (из – за непонимания, что такое БП), начинает пронизывать всю духовную атмосферу авиакомпании (другой авиационной организации). Извращенность заключается в том, что ни один гениальный менеджер на Западе (например, в автомобильной промышленности Г. Форд, Л. Якокка и др.) не ставил и не ставит прибыль на первое место. Всегда данное место по праву занимает качество продукта (в авиации это прежде всего БП), затем люди, создающие это качество продукта, и только потом, на третьем месте – прибыль. Заточенность же на прибыть, исповедуемая ГД с рефлекторным мышлением, негативно отражается на жизнедеятельности авиакомпании (другой авиационной организации): пилоты не принимают решений по уходу на второй круг, запасной аэродром; деньги экономят на подготовке специалистов (пилотов, диспетчеров и других) и т. д. В оценке эффективности деятельности авиакомпании (другой авиационной организации) начинают доминировать финансовые показатели. Их рост отвлекает от нарастающих проблем в обеспечении безопасности полетов, которая, к сожалению, уходит на второй план, а все связанные с ней системные недостатки замалчиваются. Более того, ничего нового, что способствует повышению качества продукта, в первую очередь безопасности полетов (учение «человеческий фактор», СУБП, и в частности, оценка рисков, культура безопасности, «некарательная среда», добровольные сообщения и др.) ГД не воспринимает, не понимает и не использует. Такое отношение к БП является еще одним системным крайне опасным фактором, порожденным рефлекторным мышлением ГД, и ведущим к трагедии. Печально, что все это не вызывает интереса со стороны уполномоченных органов ГА.

В авиакомпании (другой авиационной организации) расцветает формализм, подкрепленный низкой духовностью, в решении производственных задач. Вроде бы все работает, но работает не эффективно, не качественно и показушно. «Липовые» показатели БП и других производственных процессов устраивают всех руководителей, за исключением тех, кто не пошел на сделку с собственной совестью. А то, что авиакомпания (другая авиационная организация) успешно катится в пропасть авиакатастрофы никто не чувствует или делает вид. Кстати сказать, до того, как произошла авиакатастрофа в одной из авиакомпаний, пилоты, отличающиеся системным мышлением, это предвидели, об этом говорили в узком кругу, но не могли только указать точную дату. К такому прогнозу они пришли благодаря системному анализу жизнедеятельности авиакомпании и тех негативных изменений, которые происходили и породили серьезные системные недостатки под руководством ГД, обладавшего рефлекторным мышлением. Надо понимать, что катастрофа – это трагический, но абсолютно точный маркер непрофессионализма ГД как руководителя, создавшего «больную» систему, результатом функционирования которой закономерно становится только АП.

Изложенное выше есть краткое представление тех негативных изменений, которые происходят в авиакомпании (другой авиационной организации) под «пристальным» взором своего «талантливого полководца» в лице ГД, обладающего рефлекторным мышлением. И требуется только время, чтобы в живом социальном организме, коим является авиакомпания (другая авиационная организация), негативные изменения достигли того уровня, когда катастрофа становится неизбежной. Говоря диалектическим языком, накопившиеся количественные негативные изменения порождают новое катастрофическое качество авиакомпании (другой авиационной организации), и оно проявляется авиакатастрофой.

Еще раз подчеркну, что авиакатастрофа – это закономерный трагический результат жизнедеятельности авиакомпании (другой авиационной организации), который стал возможен из – за многочисленных системных недостатков, накопившихся под руководством генерального директора. Важно подчеркнуть, что имеет место проявление именно системных недостатков, а не недостатков конкретного специалиста, действия которого привели к трагедии. Напомню, что даже сама его профессиональная надежность есть результат функционирования авиакомпании (другой авиационной организации). Фигурально выражаясь, авиакатастрофа – это выстрел «патологической» («больной») системы, созданной в авиакомпании (другой авиационной организации) при управленческом «таланте» ГД. Именно ГД, в первую очередь, несет ответственность за трагедию, поскольку вся жизнедеятельность авиакомпании (другой авиационной организации) находилась в его руках, строилась в соответствие с его представлениями и управлялась его решениями и действиями. С данным утверждением трудно поспорить.

Итак, руководитель с рефлекторным мышлением, как было отмечено в предыдущей статье, «кузнец» авиационных трагедий. Поэтому все рассуждения, что катастрофа – это «гром среди ясного неба» — не более, чем дешевая ширма, которой прикрывают или прикрывается сам ГД, обнажив трагедией свою управленческую несостоятельность, а точнее сказать, бездарность.

Возникает справедливый вопрос: что делать с ГД, который весь свой «талант» рефлекторно мыслящего руководителя реализовал в построении системы в авиакомпании (другой авиационной организации), оказавшейся реально «больной», и закономерным результатом ее функционирования стала трагедия. Ответ однозначно один: после трагедии ГД должен быть отстранен от должности, поскольку другой, т. е. надежной системы при своем рефлекторном мышлении он построить не в состоянии. Из истории известно, что именно так относились к командирам полков и дивизий, командующим армиями и фронтами в годы Великой отечественной войны после необоснованных поражений. Поэтому результатом стала Великая Победа! А если бы поступали иначе (сохраняли в должности или перемещали по горизонтали, вертикали), то результат мог оказаться другим. Давайте не будем об этом забывать и начнем пользоваться проверенными историей «рецептами» в кадровой политике.

Нельзя с сожалением не отметить, что в гражданской авиации, да и в обществе в целом такой базовый принцип организации жизнедеятельности авиационных структур (и не только), как единоначалие, вытекающий из закона иерархии, когда верхний уровень руководит нижним и за него отвечает, не в почете. Если в Советском Союзе каждый руководитель жил по формуле: «высокого сижу, далеко гляжу, все вижу, все знаю, за все отвечаю», то в настоящее время часто реализуется другая формула: «высокого сижу, далеко гляжу, ничего не вижу, ничего не знаю, ни за что не отвечаю, но хорошо получаю». Ни это ли проявление безответственности современных руководителей, что является основой неуспехов и трагедий?

В заключении вернусь к важному вопросу. Чтобы не допустить в настоящее время проявления рефлекторного мышления до катастрофического развития ситуации в авиакомпаниях (других авиационных организациях), вновь призываю к необходимости обучения ГД, их заместителей и других руководителей диалектическому и системному мышлению. Поэтому лозунг «Всех генеральных директоров и других руководителей – за парту!» остается крайне актуальным. Особенно это актуально с учетом того, что сегодня одна из приоритетных задач ГА – поднять уровень БП выше, чем в странах прекрасного вечно зеленого континента. С рефлекторным мышлением ГД и других руководителей этой проблемы не решить. А иметь такой уровень БП в ГА, который у нас сегодня, не к лицу нашей стране, как преемнице Великой авиационной державы, какой был Союз Советских Социалистических республик.

Благодарю за прочтение!

В. Козлов
доктор медицинских наук, профессор,
член Экспертного совета в области ГА России,
член Совета ОРАП

Источник - https://aviasafety.ru/46292/