Когда у группы появится обновленная стратегия и самолеты Ту-214, чем компания компенсирует «пролетные» деньги и что будет с безопасностью полетов, в интервью РБК рассказал гендиректор «Аэрофлота» Сергей Александровский

 

 

 

— Текущая версия стратегии с учетом существенных изменений на авиационном рынке, конечно, сложноисполнима и претерпела много изменений. Обновленная версия будет рассмотрена (но необязательно сразу утверждена) на ближайшем совете директоров.

 

Разработанная стратегия сохраняет преемственность относительно существующей. Во-первых, мы планируем развивать и увеличивать количество региональных баз. Следующий фокус — это ввод в эксплуатацию российской техники. Третье направление — импортонезависимость в вопросе поддержания летной годности. И четвертое — это работа, которая занимает существенную часть в том числе моего времени, — замена всего нашего ИT-ландшафта.

 

— С учетом новых факторов этого года приоритетность между перевозчиками внутри группы не изменится?
 

— С точки зрения нашей сегментации как группы все остается по-прежнему: «Аэрофлот», «Победа», «Россия» продолжают работать в своих бизнес-моделях. Изменения могут быть в вопросах, например, касающихся функциональности. Мы перевели часть объемов авиакомпании «Победа» в Шереметьево, часть оставили во Внуково. И это исключительно прагматичное решение: есть исторический трафик, который тяготеет к аэропорту Внуково, и мы не были готовы делиться им с другими перевозчиками. Были слухи о том, что мы за перевод парка должны будем заплатить Внуково штрафы (о возможной выплате примерно 2 млрд руб. сообщалось в августе. — РБК). Никаких штрафов не выплачивалось.

 

 

— С точки зрения объемных показателей они, конечно, скорректировались. В основном они базируются на провозной емкости. С точки зрения эффективности я бы не сказал, что она претерпела существенные изменения.

 

Есть ряд изменений, которые мы планируем сделать, но уже не в рамках стратегии, а в рамках краткосрочной трансформации. Например, консолидируем медицинские услуги для всей группы — прохождение ВЛЭК (врачебно-летная экспертная комиссия. — РБК). Сейчас «Победа» и «Россия» сами выбирают, где им обслуживаться. Планируем также объединить на базе авиационной школы «Аэрофлота» образовательную систему для всех дочерних компаний, привести ее к единым корпоративным стандартам. Еще одно важное решение — это переход на единый ИT-ландшафт, причем речь не только про авиакомпании. И в этом вопросе важно не получить двойной расход, когда «дочки» используют сторонние решения при наличии собственных, от «Аэрофлота».

 

 

— Абсолютно никак не сказалось. Стало менее удобно, может быть, в чем-то. Но мы достаточно быстро занимаемся трансформацией. Не так быстро, конечно, как хотелось бы. Хочется быстро все поменять на что-то новое, российское, и чтобы оно заработало сразу, но далеко не все решения присутствуют на рынке. Например, российская система бронирования — «Леонардо» — уже была, и работа заключалась только в том, чтобы максимально гладко на нее перейти. Но альтернативного решения швейцарской системе летной годности AMOS на рынке пока нет — это потребует существенной доработки или даже разработки новой.

 

Есть значительное количество производственных и коммерческих систем, которые мы будем заново воссоздавать, но на эффективность, строго говоря, это не влияет. Допустим, мы имеем некий краткосрочный эффект по снижению нашей выручки, недополученных доходов в связи с переходом на новую систему бронирования, но это не критично, и мы стараемся максимально быстро все эти функциональные разрывы закрывать.

 

 

— Со многими иностранными партнерами контакт поддерживается, но достаточно неформальный — нас связывают длительная история отношений, контакты на рабочем, личном уровне. С кем-то мы обсуждаем какие-то возможные форматы коммерческого взаимодействия, восстановления. Но в нынешних условиях договориться с одним — это не значит получить искомый результат, нужно пройти всю цепочку контрагентов.

 

 

— С IATA контакты поддерживаются, но точно не в предыдущем формате.

 

 

— Нет.

 

«Мы не хотим вводить в стресс наших партнеров»

 

 

— Мы не хотим по понятным причинам вводить в стресс наших партнеров, акционеров, инвесторов в силу высокой волатильности. Как только мы стабилизируемся с точки зрения наших производственных показателей и в конечном итоге финансовых, мы, конечно же, вернемся к этой практике. То есть это не какие-то действия в ущерб нашим акционерам, наоборот. Просто текущие цифры тяжело анализировать и тяжело, скажем так, сравнивать с предыдущими периодами.
 

 

— Нет, мы хотим сохранить себя в форме, поэтому мы не планируем проходить делистинг. «Аэрофлот» должен оставаться публичной компанией.

 

 

— Он ниже 2021 года, как мы и планировали. Улучшился в том числе благодаря контролю над расходами, наращиванию перевозок, а также во многом благодаря государственной субсидии и демпферному механизму. Если говорить с точки зрения ликвидности, то мы себя чувствуем уверенно.

 

 

— Всем приятно сравнивать с 2019-м, который был, наверно, пиковым и лучшим по результатам, но это несопоставимые периоды. Правда, я и сам не знаю, к какой «базе» привязываться в нынешних условиях. При прогнозах я бы оперировал уже показателями 2022-го — то есть годом в новых условиях и реалиях. И дальше как от отправной точки смотрел, как рынок будет меняться.

 

2019 год для «Аэрофлота» — это более 45% международного трафика, который обеспечивал 60% выручки. Очевидно, что мы этого не восполним. Международный рынок для нас большей частью закрыт. А тот, который открыт, существенно отличается своим «качеством». Основные направления, куда мы сейчас летаем, — туристические, и это совершенно другой бизнес, совершенно другие доходные ставки, другой спрос, более высокая сезонность. То есть абсолютно другое построение сети, другие принципы. По факту ушел практически весь международный транзит, который составлял значительную долю — 26%. На азиатских рынках мы занимали весомые позиции и конкурировали на международном уровне. Сейчас, безусловно, этого всего нет.

 

Но с точки зрения ситуации на внутреннем рынке да, «Аэрофлот» увеличил долю в этом году. И мы уменьшать ее не собираемся. Для нас это, во-первых, альтернатива международному рынку, и мы должны в любом случае задействовать по максимуму свои провозные емкости. Это можно назвать элементом нашей стратегии. Если говорить о вероятностях сокращения числа авиакомпаний на рынке, то мы со своей стороны никаких точно проактивных действий, связанных с приобретениями других компаний, не рассматриваем. «Аэрофлот» — это компания с существенной долей государственного участия, и только если на уровне государства какие-то решения в этом направлении будут приниматься, то мы, безусловно, будем их реализовывать. Но сейчас таких вопросов на повестке нет.

 

 

— В 2023 году мы планируем свой рост и планируем его выше рынка.

 

 

— На российском рынке — первая пятерка, конечно же. Но и международные перевозчики, доля которых на российском рынке за 2022-й увеличилась в два раза.

 

 

— Например. Когда открылись полеты в Турцию, никто из российских перевозчиков не мог туда летать, и турецкие перевозчики на российский рынок зашли очень большим объемом. В данной ситуации, наверно, важно, чтобы государство балансировало интересы российских и международных перевозчиков. Потому что очевидно, что у иностранных сейчас гораздо больше возможностей и преимуществ в этих условиях.

 

 

— Это можно назвать государственным протекционизмом. Но если мы хотим сохранить полноценной российскую гражданскую авиацию, я в этом не вижу в текущих условиях ничего плохого.

 

 

— Безусловно, это обсуждается. Государство старается балансировать интересы, потому что есть же еще и вопрос транспортной доступности, возможности наших граждан летать к местам традиционного, привычного отдыха. Поэтому тут, условно, если «Аэрофлот» или кто-то другой не мог полететь, большая часть южных аэропортов закрыта, у государства дилемма: либо пустить иностранного перевозчика и дать возможность альтернативных мест отдыха, либо не пустить его или ограничить, но при этом, скажем так, оказать такую квазиподдержку для российских авиакомпаний.

 

 

— И не только турецкий. Безусловно, Turkish Airlines сейчас находятся в существенно более выгодном положении относительно европейских перевозчиков. Но и Emirates существенно увеличивает свою долю на транзите, они усилились на международном рынке. Американские перевозчики самодостаточные, у них колоссальный внутренний рынок. Азиатский рынок восстанавливается существенно медленнее, в силу того что китайский рынок по-прежнему закрыт из-за ограничений. Очевидно, что формируется преимущество у дубайского хаба, Катара, Стамбула. «Аэрофлоту», конечно, будет сложно возвращаться на эти международные рынки.

 

 

— Просто потребуется больше времени для этого. Возможно, придется и какие-то усилия с точки зрения стоимостного продвижения предпринимать.

 

 

— Цифры я могу только в объемах некоторых перевозок сказать. Доля по МВЛ (международные воздушные линии. — РБК) к концу 2022-го достигла почти 20%, хотя большую часть года была не больше 10%.

 

 

— Да, они образовались в ключевом, как я говорил, направлении — поддержании летной годности. Мы пошли на сознательный шаг и предложили бывшим работникам московских офисов Airbus и Boeing перейти к нам на работу. В итоге сформировали такой существенный актив для себя, который, на мой взгляд, очень перспективен не только с точки зрения «Аэрофлота», но и в целом российских авиакомпаний. Он еще находится в стадии формирования, ведется большая подготовительная работа. Но внутри группы мы этим уже пользуемся.

 

Я поставил своим подчиненным задачу — сделать лучшую систему по технической поддержке, и они добросовестно ее исполняют.

 

— Это скучно.

 

 

— Для меня это действительно просто скучно. Я не могу сказать, что мне не хватит внутренней мотивации для развития и оптимизации группы, увеличенной в размерах, но в целом, когда присутствует конкуренция на рынке, это все-таки стимулирует, заставляет обращать внимание на то, что происходит вокруг тебя, и более динамично развиваться и реагировать на внешние вызовы со стороны конкурентов.

 

 

 

— Операционно мы себя чувствуем достаточно уверенно в этом году. Но большое влияние оказывает валютный фактор. В целом мы планируем выйти на положительный финансовый результат. Но изменения последних недель года с точки зрения валютных котировок — они могут существенно его скорректировать.

 

 

— Понимаю, но озвучивать сейчас преждевременно.

 

 

— Это зависит от бизнеса. С пикового 2019-го у нас изменилось соотношение валютных обязательств, валютной выручки. То есть мы, как говорят банкиры, с открытой валютной позицией. У нас есть целый ряд обязательств, номинированных в валюте. А с точки зрения валютной выручки мы ее существенно недополучаем.

 

 

— В 2022 году государство реализовало, наверно, максимум своих возможностей, за что отдельное спасибо. Мы находились в непонятных условиях, не знали, что будет дальше с рынком, с поддержанием летной годности. Но, в моем понимании, решение о предоставлении субсидий на компенсацию операционных расходов при выполнении внутренних рейсов в апреле—октябре всем авиакомпаниям в размере 100 млрд руб. — абсолютно правильный и выверенный механизм, выбранный государством. То есть это не просто некая субсидия, которая восполняет твой дефицит наличности. Выбранный механизм простимулировал перевозчиков увеличить свои объемы перевозок, держать уровень цен относительно 2021 года даже ниже, хотя все предполагали увеличение. Кроме этого, очевидно, что бенефициарами этой поддержки стали аэропорты и все компании, которые связаны с обслуживанием авиаперевозок: мы увеличивали объемы и увеличивали их выручку. Это послужило триггером для поддержки всей авиационной отрасли.

 

 

— Сейчас принято решение о выделении еще 25 млрд руб. Предполагается, что за счет этой суммы будут поддерживаться авиаперевозки в зимний сезон 2022/23 года. Это правильно, с ноября по март всем авиакомпаниям традиционно сложнее, а в нынешних обстоятельствах тем более. А в летнем сезоне 2023 года мы уже будем справляться самостоятельно, за счет повышения собственной операционной эффективности.

 

 

— Эти деньги в полном смысле стали пролетными для нас. Теперь мы в первую очередь рассчитываем на свои собственные ресурсы и свою собственную эффективность. Мы уже в 2022 году существенным образом сократили, так скажем, управляемые расходы — это то, что связано с расходами на персонал, аренду, административные расходы. В 2023-м продолжим этим заниматься. То есть мы активно работаем над повышением нашей операционной эффективности. Только за счет этого, у нас других источников нет.

 

Но даже в периоды, когда мы являлись получателем так называемых пролетных денег, мы в существенной степени передавали их государству. За счет этого финансировали в первую очередь авиационные училища, ряд других социальных проектов, которые, кстати, мы продолжаем поддерживать, несмотря на отсутствие этого источника дополнительного финансирования.

 

 

— С учетом того что государство одинаково подходит ко всем перевозчикам — да. Если бы государство выделило меры господдержки только «Аэрофлоту», это рынком считать было бы нельзя.

 

 

— Это не было в строгом смысле докапитализацией, все полученные деньги были направлены на погашение обязательств перед банками. Деньги от государства на то же самое получили S7, другие перевозчики, но через другой инструмент — облигации.

 

«Не мы были инициаторами агрессивных действий»

 

— Сколько из вашего парка выбыло самолетов по причине арестов за рубежом? Сколько самолетов группа использует сейчас в расписании?

 

— На текущий момент в группе «Аэрофлот» числится 357 воздушных судов, из них 13 иностранного производства заблокированы за территорией России. При этом большая часть из них была заблокирована во время прохождения планового технического обслуживания или выполнения международных рейсов в связи с закрытием воздушного пространства. По парку «Аэрофлота» сейчас списочное количество — 180 судов (с учетом заблокированных), в расписании — около 150.

 

 

— В высокий летний сезон он увеличивался. В следующем году мы вообще планируем достичь по некоторым типам самолетов рекордных показателей налета для «Аэрофлота» даже относительно 2019 года.

 

 

— Неоднозначная. Мы пользоваться ими не можем.

 

 

— Конечно, возможен. Это нормальные, свежие самолеты.

 

 

— Диалог в некоторых случаях сложный. Разные лизингодатели себя ведут по-разному. Кто-то более открытый, но в основном все отличаются закрытостью и страхом уголовной ответственности от общения с нами. Поэтому сейчас на 100% я не могу сказать, какой результат будет от наших переговоров по конкретно этим воздушным судам.

 

 

— Да и желания у нас такого нет.

 

 

— Как-то главные международные лессоры не сильно заботятся о своей репутации, принимая такие решения о досрочных возвратах воздушных судов. Почему мы должны в большей степени думать о своей репутации? Мы абсолютно не нарушаем условий договора, мы всегда осуществляли своевременные лизинговые платежи и так же это будем делать и дальше. Мы полноценно исполняем все договоры, не нарушая их. Поэтому насчет репутации я бы очень сильно поспорил — у кого она пострадает. Точно не мы там были инициаторами таких агрессивных действий. IСAO в целом вообще самоустранилась от этого процесса и заняла неоднозначную с точки зрения международного авиационного права позицию относительно возврата. Но у нас средний возраст этих воздушных судов порядка семи лет, поэтому о возвратных условиях пока рано говорить

 

 

— Самые крупные поставки, которые ожидались, — это 22 Airbus A350-900 с поставкой до 2023 года включительно. На сегодняшний день в парке всего семь самолетов. В текущих условиях продолжение поставок не представляется возможным. По условиям данных контрактов выплачиваются так называемые предпоставочные платежи. И мы уже вернули часть предпоставочных платежей. Официально, на расчетный счет ПАО «Аэрофлот», в долларах США.

 

 

— Мы над этим работаем. Процесс непростой и небыстрый.

 

 

— Пока мы находим решения вне судебной плоскости.

 

 

— Ждать не очень эффективно. Деньги находятся у контрагента. Лучше — когда мы их вернем и будем дальше принимать решения в зависимости от развития ситуации.

 

 

— Тщательно вымытых (смеется). Всего по группе, которые не в двойной регистрации, — 89 воздушных судов.

 

 

— Есть. Мы не предполагали, что мы и до 89 доведем, но тем не менее нам это удалось. Поэтому работаем над этим.

 

Но нет прямой зависимости между регистрацией и возможностями международных полетов. Есть целый ряд других ограничений, связанных с международными перевозками. Кроме просто двойной регистрации есть американские черные списки. Есть ограничения по использованию воздушных судов с количеством комплектующих американского производства более 30%. Но что это такое — эти 30%, — достоверно никто не знает: в деньгах, в агрегатах, в двигателях. Но тем не менее такое ограничение есть. Есть ограничение по международным полетам, связанное с обслуживанием воздушных судов, — это заправка, наземное обслуживание. Тебя просто могут не заправлять. У тебя может быть «чистый самолет», не в черном списке, не в Бермудском регистре, но просто в этом пункте назначения тебя могут не заправить. Поэтому каждый раз открытие нового международного направления — это непростой трек.

— На какой срок группа обеспечена запчастями? В комплексной программе развития авиатранспортной отрасли говорится, что текущий уровень обеспеченности российского авиатранспорта запчастями и расходными материалами по отдельным позициям составляет два-пять месяцев.

 

— Сложный с точки зрения статистики вопрос. Потому что по каким-то позициям до полугода запас может доходить, где-то — это два месяца. Но точно могу сказать, что имеющиеся запасы и его поддержание нам позволяют абсолютно спокойно осуществлять нашу текущую операционную деятельность.
 

 

— Это помогают текущие поставки. Они там по-разному выстраиваются. Да, стало гораздо сложнее. Увеличились сроки, увеличилась стоимость. Тем не менее мы с этим справляемся.

 

— Я не знаю, за что они берут: за пункт назначения, за риск, за эксклюзивность. Тем не менее рынок таков... Это не только в авиации. В целом затраты группы действительно по этому направлению увеличились. Плюс мы вынуждены увеличивать наши запасы, что в нормальной жизни не является эффективным.

 

 

— Пока он невозможен.

 

 

— Будем поддерживать их эксплуатацию, пока сможем это делать. Еще раз, мы — группа «Аэрофлот» — самый большой эксплуатант. Нам проще, гибче в этом плане. Эксплуатантам, у которых меньше парк, если там начнется выбытие, сокращение флота, они, конечно, столкнутся с большими трудностями. С учетом специфики Superjet у него достаточно ограниченная сеть. Это все-таки ближнемагистральный самолет. Поэтому я думаю, что мы будем с этим справляться до прихода ПД-8, импортозамещенного Sukhoi Superjet. Скажем так, для закрытия нашей маршрутной сети это негативного влияния не окажет.

 

 

— Я думаю, что это будет операционный лизинг большей частью. Самое главное, что мы согласовали, — это финансовые условия. Мы получили нужное нам решение. С точки зрения заключения твердых контрактов, наверное, в какое-то ближайшее время, в 2023-м, и это случится. Мы продолжаем согласовывать условия.

 

По количеству и типу самолетов ничего не поменялось, по-прежнему речь про три типа: МС-21, Superjet и Ту-214. В части Ту-214 у нас однозначно будут требования по переходу или приведению его к двухчленному экипажу. Это сложновыполнимая задача для производителя, но мы это требование не снимем и будем на нем настаивать.

 

 

— Просто таких специалистов нет, и школы такой уже нет. Это штучная история, которая есть только у военных и у эксплуатантов, которые занимаются грузоперевозками. Для нас это и дополнительные расходы. То есть даже если будут первые поставки с трехчленной кабиной и мы согласимся с этим, опять-таки фантазирую на тему «согласимся или нет», все равно будут условия о каком-то фиксированном сроке по приведению в соответствие с нашими требованиями и замене последующей кабины на двухчленную.

 

 

— Там целевой срок начала первых поставок по графику — 2024 год. У нас пока нет подтверждения, что они к этому периоду смогут соответствовать нашим требованиям.
 

— Какие инвестиции понадобятся группе «Аэрофлот» для перехода на российскую авиатехнику? Вице-премьер Денис Мантуров после подписания соглашения по вашим поставкам говорил, что сумма контракта составит более 1 трлн руб., что является рекордом.

 

— Это для промышленности заказ на такую сумму, а для авиакомпании это ежемесячные операционные расходы, которые будут расти постепенно, ведь мы будем подстраивать свои ресурсы под растущий парк новых российских самолетов постепенно, а не сразу. Наши будущие основные инвестиции — это подготовка персонала. А, к примеру, формирование склада запчастей — это в большей степени ответственность производителя. Надеюсь, мы сможем использовать привычную схему пула запчастей, которая хорошо себя показала как для западных самолетов, так и для Superjet. Мы пока не считали по годам наши затраты, но я не вижу каких-то существенных инвестиций, необходимых для ввода в эксплуатацию новых типов самолетов.

 

— Ставки те, которые нас устраивают, — не будем будоражить рынок. Очевидно, что, как первый заказчик с колоссальным по объему контрактом, мы должны были получить привилегированные условия. Переговоры были сложными, напряженными, но стороны достигли согласия.

 

 

— Развитие российского авиастроения и воздушного транспорта — комплексная задача, которой государство уделяет повышенное внимание, поэтому остаться один на один с производителем не боюсь. На примере эксплуатации Superjet у нас сложился достаточно позитивный диалог с промышленностью, мы достигли значительного прогресса в понимании наших требований и подхода к эксплуатации этого самолета. Те стандарты, которые «Иркут» использует для поддержания летной годности Superjet, нас устраивают. Да, есть еще вопросы, например к проведению доработок этих машин, но в целом взаимопонимание есть и строится на хорошем уровне. Мы хотели бы как минимум сохранить и распространить эти подходы на весь новый прибывающий флот.
 

 

— Нет, это исключительно прагматичное решение, потому что МС-21 выйдет с конвейера как абсолютно новый самолет. Как он полетит, сколько он будет находиться в подконтрольной эксплуатации, как будет проходить процесс совместных доработок — на эти вопросы сейчас никто не ответит. Поэтому мы включили в заказ Ту-214 — летающий самолет с понятными характеристиками. Его присутствие в парке позволит нам в спокойном ритме довести МС-21 до нужных кондиций.

 

— А с чего вы решили, что этот китайский самолет придет на российский рынок? C919 — такой же китайский самолет, как Superjet или МС-21 в их неимпортозамещенных версиях. То есть шанс попадания этого китайского самолета в парки российских перевозчиков равен нулю, даже если сами китайцы этого захотят.

 

— Возраст наших самолетов позволяет их эксплуатировать даже после 2030 года. Чем больше мы сохраним в летной годности импортных самолетов, тем лучше — это тоже наше конкурентное преимущество. Государство не снимало с нас задачу обеспечения транспортной доступности, а что будет с рынком, с выбытием западных воздушных судов дальше, никто не знает. Поэтому мы и решили законтрактовать большой парк российских самолетов — это для нас дополнительная возможность уйти от рисков в условиях неизвестности.

 

«Чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее»

 

 

— Безопасность — это всегда наш главный приоритет и один из основных ключевых показателей эффективности, который есть у всего менеджмента. С точки зрения стандартов поддержания летной годности абсолютно ничего не поменялось, мы просто не можем себе позволить от них отойти, относиться к этому проще, с какими-то отклонениями. Все запчасти, агрегаты, которые мы сейчас получаем, проходят такой же входной контроль, как и раньше.
 

— Но «Аэрофлот», как обладатель сертификата IOSA, раньше мог пользоваться актуальными практиками IATA, а теперь диалога с этой ассоциацией у вас нет. Кроме того, без полетов в Европу нет больше рамповых проверок SAFA.

 

— Уровень и компетенция наших технических специалистов точно ничуть не хуже, чем международная экспертиза. Понятно, что в авиации мелочей не бывает, но проверки SAFA оказывали не самое большое влияние на безопасность полетов. Что касается сертификата IOSA, мы поддерживаем все внутренние документы, регламенты по международным стандартам, мы не отступаем от них — это наша внутренняя установка. Не знаю, как происходит в других авиакомпаниях, но группа «Аэрофлот» однозначно придерживается лучших мировых практик для достижения максимального уровня безопасности полетов, никаких исключений, послаблений к самим себе мы не делаем.

 

 

— Это не совсем наша профильная деятельность, но посмотрим, как он будет развиваться внутри компании, поэтому пока выделение в отдельное юрлицо не рассматриваем. Когда подойдем к тому, что внутренние задачи группы полностью решены, а внешние заказы растут, оценим такой сценарий.

 

 

— На всем широкофюзеляжном парке «Аэрофлота» стационарные развлекательные системы по-прежнему работают, на семействе A320neo в салоне класса «бизнес» — тоже. Не работают стриминговые системы на самолетах предыдущего семейства A320ceo и Boeing 737. Но уже до конца года все включаем на A320ceo: восстановим стриминг, раздачу контента по Wi-Fi на российском решении от внешнего разработчика. Чуть позже, после тестирования, запускаем на Boeing 737. Это решение базовое, благодаря ему восстановим функционал, который уже был от международных разработчиков. При этом параллельно ведем работы по развитию отечественного софта и планируем к летнему расписанию его обновить на большей части парка. Это будет уже совершенно новый продукт с бóльшими возможностями, с более привлекательным интерфейсом даже относительно международных решений.

 

 

— Вы считаете, что все очень сильно пострадали от отсутствия Coca-Cola? Я — нет. Конечно, чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее. Но если что-то теперь отсутствует в России, мы заменяем на доступные аналоги, чтобы это произошло максимально безболезненно для пассажиров. В ассортименте алкогольных напитков мы сохранили шампанское на борту, более того, планируем повысить качество иностранного вина для бизнес-класса в 2023 году. Предложение российских вин тоже обновим, оно станет интереснее.

 

 

— Мы не получали никаких формальных предложений на этот счет. Устные обращения, запросы были, но дальше дело не пошло. Как бы то ни было, у нас первоочередное право выкупа их пакета.
 

 

— В своих бюджетных прогнозах мы ориентируемся на показатели инфляции от Минэкономразвития. Средняя стоимость билета (тариф со сборами) на внутрироссийские рейсы действительно снизилась: к примеру, в июне на 10% к июню 2021-го. Билеты на международные перевозки, конечно, выросли в стоимости. Но это отдельная история, связанная больше с ограниченным предложением отдыха за рубежом. Наша задача поддерживать доступность перелетов в первую очередь на внутреннем рынке.

 

Конечно, в 2023 году мы могли бы переложить все дополнительно возникающие расходы в стоимость билета, но делать этого не хотим, в том числе в силу того, что ограничены фактором покупательной способности. В этих условиях мы не можем на 20–30% увеличить стоимость, тогда нам придется существенно сокращать свои объемы. В этом плане, когда в парке 10–20 самолетов, проще: собрал сливки с ограниченного количества направлений в определенный период, потом уменьшил объемы перевозок, когда надо, или переставил быстро самолеты на другие высокодоходные маршруты. Учитывая наш самый большой в России парк, нашу широкую маршрутную сеть, мы так оперативно переставлять самолеты, корректировать карту полетов не можем. Поэтому в нашем расписании есть разные направления по доходности. Но в 2023 году рост цен на авиабилеты все-таки будет, хотя бы на уровень инфляции.

 

 

— Не считаю, что это прям необходимый элемент, который настолько принципиален для пассажиров. Я возглавил «Аэрофлот» не так давно и думаю, что образ компании складывается не из фото первого лица, а из работы нашего многотысячного коллектива. Для меня это гораздо важнее.

 

 

— Все то же самое, только другой масштаб и больше ответственности. А с точки зрения профессиональных навыков — они везде одинаково применимы. Я всегда максимально отдавался работе, независимо от того, где находился. Поэтому для меня глобально ничего не изменилось.

 

 

— Председатель совета директоров предложил подумать. Примерно минуту. С одной стороны, предложение было неожиданное, с другой — логичное. С Виталием Геннадьевичем до определенного периода мы не так много пересекались по рабочим моментам, но именно он предложил и согласовывал мое назначение на позицию гендиректора «России». В условиях, которые сложились в отрасли в этом году, предложить стать гендиректором «Аэрофлота» человеку, не знакомому со спецификой группы, без глубоких знаний о процессах в ней, было бы рискованно. А мне времени на адаптацию не требовалось — я и про компании группы, и про сам «Аэрофлот» знаю все, что не всегда нравится подчиненным (смеется).
 

 

— Виталий Геннадьевич, как председатель совета директоров и в прошлом генеральный директор авиакомпании, а сейчас — министр транспорта, прекрасно разбирается во всех отраслевых процессах, поэтому с ним всегда выстраивается конструктивный диалог по разным вопросам.

 

 

— Безусловно, да — я сменил практически всех замов. Это такая тонкая настройка организма внутри авиакомпании, перед которой стоят новые вызовы и задачи, на которые надо реагировать с другой скоростью принятия решений, другим подходом к управлению. Мне нужно, чтобы весь коллектив заработал как полноценная команда: среднее звено еще нуждается в донастройках — надо пройти весь путь сверху вниз, чем мы сейчас совместно и занимаемся. Чтобы получить полноценное удовлетворение от результата проделанной кадровой работы, этот период оцениваю от одного до трех лет. Моя мотивация не процесс, а конечный результат.

 

 

— Я человек бизнеса, а для того, чтобы быть профессиональным государственным управленцем, надо все-таки расти именно в той структуре. После работы в бизнесе просто ментально будет очень тяжело переформатироваться. Либо надо достигнуть какого-то другого уровня, чтобы отрешиться от того, что было в бизнесе.

 

 

— Мы будем так или иначе переформатировать офис под современные задачи и модели организации рабочего процесса. Так, в наших ближайших планах — реализовать возможность полноценной удаленной работы для части сотрудников, хотим сделать коворкинг — есть такой запрос от молодых людей, которые приходят к нам на работу. Идею коворкинга и удаленной работы мы уже реализовали ранее в «России». Есть специалисты определенных направлений, для которых есть в этом потребность и целесообразность. Нам надо соответствовать духу времени и быть гибкими для разных запросов, в том числе для молодежи, которая выпускается из вузов. яндекс

 

 

— Нет, «Аэрофлот» — системообразующая, критически важная компания для страны.

 

 

— Будем активно участвовать в отраслевых мероприятиях, а также запланировали целый ряд активностей в рамках празднования 100-летия авиакомпании, но уйдем от традиционных форматов, сделав фокус на наших пассажирах.

 

 

— Ярким.